0:00
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Давайте
обратимся к внутренним факторам мотивации, точнее системам мотивации
— это ожидания: ожидания сотрудников от компании, компании — от сотрудников.
На протяжении многих лет проводя тренинги по мотивации и стимулированию,
я просила группы сформировать ожидания, причем делила группы
обычно на две подгруппы: подгруппа руководителей, подгруппа сотрудников.
Руководителям давала задачу: «Сформулируйте, пожалуйста,
ваши ожидания от идеального сотрудника».
Соответственно, сотрудникам давала задачу: «Сформулируйте ваши ожидания от компании».
И вот на первом слайде у вас как раз идет ожидание руководителя: что
формулировали руководители.
По сути, здесь сконцентрированы практически все ожидания
с очень-очень большого количества тренингов, ожидания руководителей.
Надо отметить, что они мало чем отличаются друг от друга.
Обратите внимание, что на этом слайде, точнее, что в этих ожиданиях.
Это, преимущественно, личностные качества сотрудника,
то есть что хотят руководители.
Они хотят добросовестности, они хотят пунктуальности, они хотят,
чтобы сотрудник был дисциплинированным, трудолюбивым, профессиональным.
В последнее время появляются такие запросы, как «ведущий здоровый образ
жизни», вплоть до того, что «здоровый психически и физически».
Были даже такие моменты, как ожидания культурного уровня,
ожидания того, «чтобы без проблем в личной жизни».
Хотя, на самом деле, это вообще, по-моему, фантастический пункт.
Но тем не менее в основе ожиданий руководителя лежат, по сути,
требования к личности идеального сотрудника.
В этом случае зачем?
Для того чтобы чувствовать себя комфортно,
стабильно и понимать, что сотрудник нас не подведет.
Что же лежит в основе ожиданий сотрудника?
Обратите внимание, там уже представлены более конкретные ожидания,
а именно: ожидания относительно стабильного места работы,
ожидания относительно заработной платы, есть ожидания относительно наказания.
То есть если есть наказание, то оно должно быть прозрачное.
Вообще, когда я в первый раз увидела в ожиданиях «прозрачная система наказания»,
я даже сначала удивилась.
Это было очень давно.
Потом я перестала удивляться,
потому что это часто встречается: «Наказывают чаще, чем награждают.
И раз уж наказывают, мы такие люди, что, да, наказывают, что делать, ну наказывают.
Пусть наказывают, но хотя бы четко определят за что».
То есть я должен понимать, за что меня накажут и как.
Соответственно, что лежит в основе этих ожиданий?
Давайте посмотрим глубже.
Мотивы.
То есть, по идее, зачем человеку хороший коллектив?
Мотив общения с коллегами.
Зачем сотруднику стабильное место работы?
Мотив стабильности.
Зачем, в конце концов, социальные гарантии?
Мотив опять же стабильности.
То есть если ожидания руководителя — это требования к личности сотрудника,
личностная компетенция, то ожидания сотрудника — это мотивы.
Как-то я попросила проранжировать одну группу эти ожидания.
Промучившись, наверное, минут 20, они сказали: «Нет, это нереально.
Мы не можем договориться».
У каждого свой мотив, у каждого свое ожидание идет на первое место,
но оно не соответствует, например, соседу.
То есть, смотрите, если в основе мотивы и их проранжировать,
то для каждого сотрудника это будет отдельный список.
У кого-то на первом месте будет материальный достаток,
у кого-то — стабильность, а у кого-то — самореализация.
По идее, внутренние факторы — это мотивы сотрудника,
которые ранжируются в определенную систему.
Наша задача — понять, какие мотивы стоят, скажем так, в тройке лидеров.
[БЕЗ_ЗВУКА]
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
