[МУЗЫКА]

[МУЗЫКА] Я

предлагаю рассмотреть те типы организационной культуры, которые выделены

в рамочной конструкции: иерархический тип, рыночный, адхократический, клановый.

И предлагаю начать с иерархического.

В разных источниках он описывается как и называется как

либо иерархический, либо бюрократический.

Что это за тип культуры?

Вообще, это место работы,

которое характеризируется очень четкой формальной структурой.

Причем прописаны практически каждое правило, взаимодействие.

Я помню как-то в одной компании мы общались с руководителем по

поводу программы обучения.

И нужно было подкорректировать немного договор.

Соответственно, подкорректировали, и, соответственно, нужно было вывести два

листочка — руководитель зовет секретаря, говорит о том, что вот выведи, пожалуйста,

эти листочки, на что секретарь говорит: не могу.

Почему?

Закончилась бумага.

А, ну да, понятно, мы это сделать не можем, мы сделаем это, скорее всего,

завтра после обеда.

В чем дело?

У меня с собой всегда есть чистая бумага.

Нет, вы не понимаете.

У нас, если заканчивается бумага, а бумага у нас привязана к расходу тонера,

картриджа, и, соответственно, нужно обязательно показать,

что если мы берем какой-то другой листочек, какие-то другие листы,

почему мы оттуда это взяли, где мы это взяли, почему мы это расходовали.

Более того, мы бумагу можем выписать только после обеда, потому что,

чтобы ее выписать со склада, нужно сначала на складе у руководителя

получить разрешение о том, что да, эта бумага там есть.

Соответственно, потом получить разрешение у руководителя о том,

что он разрешает эту бумагу выписать,

а далее уже идти на склад и получать эту бумагу — как минимум три подписи.

Представляете, если этой бумаги на складе нет?

То есть это может растянуться буквально на достаточно длительное время.

Вообще, иерархическая культура, она интересна тем, что все правила,

все процедуры прописаны и практически все конфликты решаются через прописанные

правила.

Более того, рентабельность, предсказуемость — это, в общем-то,

и успех организации.

Есть организации, где это значимо, где это является значимым критерием эффективности.

Как я уже говорила, те же банки, государственные структуры, университеты.

Представляете, если студент, поступая на первый курс,

выпускается через условно четыре года, учитывая,

что у нас сейчас бакалавр и магистр, не по той специальности, на которую он поступал.

Это практически неприемлемо для иерархической культуры,

там все четко прописано.

Расписание планируется на год вперед.

И все прекрасно знают, кто чем должен заниматься.

Вообще, ключевыми ценностями считается как раз четкое распределение полномочий.

И это, в общем,

тоже в своем роде достаточно главный компонент эффективности многих компаний.

И лидер организации — это хороший координатор-организатор.

Если лидер куда-либо уезжает, в командировку например,

компания работает как часы.

Все прекрасно понимают, кто чем должен заниматься и не ждут его распоряжений,

решений — все прописано и понятно без лидера.

Рыночная культура, иерархическая культура, с одной стороны,

достаточно успешна, но при этом есть, конечно, минусы.

Она очень долго реагирует на какие-то изменения.

И в рыночных, в конкурентных ситуациях

иерархическая культура может просто погубить компанию.

Более того, если опять же мы берем иерархическую организацию,

в частности университет, чтобы быстро реагировать на какие-то изменения,

там должна быть субкультура следующего типа — рыночного.

Давайте рассмотрим, что это за рыночный тип.

Это компания или организация,

которая ориентирована на результат в первую очередь.

И основная ее задача — это достижение успеха,

достижение результативности, любой ценой.

Более того, это достаточно жесткая компания,

и она ориентирована на результат и на конкуренцию не только внутри,

то есть внутри сотрудники — конкуренты друг с другом.

Но она ориентирована на конкуренцию и вовне.

Для нее любой партнер — это конкурент в первую очередь.

Успех организации связан с тем, что мы опережаем конкурентов на рынке труда,

точнее мы любыми способами становимся первыми.

Даже если мы не первые, мы ориентированы на первое место,

на некий монополизм, побеждая конкурентов любым путем.

И, соответственно, главный фокус рыночной культуры — это очень четкие

выстроенные полномочия, ориентация на результат,

продажи, контракты, четкие договоренности с клиентами,

с партнерами, при этом опять же с учетом собственных интересов.

Рыночная культура, она хороша для торговых компаний, для тех,

где конкурентноспособность является основным критерием эффективности.

И главная задача управления или менеджмента в этой компании — это ввести

организацию производительности прибыли.

Благодаря вот этим критериям очень многие компании,

в том числе иерархические, если там есть рыночный отдел,

они могут в ситуации постоянной конкуренции каким-то образом существовать.

Как один из моих коллег говорит: нам нужны плохие парни, чтобы нас продавать

— подразумевая под этим людей, которые ориентированы на результат любой ценой.

Рыночная культура достаточно интересна, но не всегда

характерна для нашей национальной культуры, имеется в виду российской.

Тем не менее она очень хорошо представлена во многих компаниях.

Я недавно работала с дошкольными учреждениями и обратила внимание,

что очень многие дошкольные учреждения сейчас показывают реальную рыночную

культуру: ориентация на жесткость, на конкуренцию, на определенный результат.

Следующий тип культуры больше характерен для российских предприятий — это клановая

организационная культура.

Она характеризуются как дружное место работы,

ориентированное на интересны людей, на отношения, на коллектив.

И лидеры компаний, они действуют патерналистически, то есть для них

сотрудники — это мои сотрудники, мои подопечными, которыми я управляю.

Я могу их наказывать, я могу их поощрять — условно, ставить в угол и так далее.

То есть отношение к сотрудникам — как к детям, причем на уровне именно

вот такого отцовского, непартнерского даже взаимоотношения.

Это такой вот негативный контекст клановой культуры.

Более позитивно — это когда отцовское отношение переходит в партнерское,

и сотрудники в компании — это полноценные партнеры.

И основной успех компании связан с тем, что делегируется ответственность,

что каждый вкладывает или вносит свой вклад в общий результат,

и при этом отношение на уровне взаимного сотрудничества и доверия.

В клановой культуре, как правило, сложно выстроить какие-то формальные нормы,

потому что интересны людей — на первом месте, и если вдруг необходимо что-то,

в общем-то, предпринять, то в первую очередь идут согласования интересов.

И в этом случае успех организации связан с тем,

что сотрудники доверяют своей организации, организация доверяет своим

сотрудникам и практически вместе сосуществуют как единая дружная семья.

Действительно, очень часто похоже на семью.

И в этом случае мы можем говорить о том, что успех — клановая культура,

она успешна в таких компаниях, где необходимо партнерство, взаимовыручка,

доверие или, напротив, такой вот независимый предпринимательский дух.

Например, адвокатские конторы, где, в общем-то,

каждый друг с другом сосуществует как партнер.

И нет вот этой вот жесткой иерархии.

Это образовательные учреждения,

это какие-то клиентские компании, небольшие семейные рестораны.

Благодаря вот этой клановости, по сути, они достигают определенного успеха.

У Ричарда Брэнсона есть интересный пример относительно того,

как в ситуации экономического кризиса очень многие авиакомпании закрывались.

И он сделал ставку в своей компании с рыночности на клановость.

Каждый экипаж — это семья.

Была установка на то, что вы внутри уже экипажа договариваетесь о том,

кто выходит в рейс сегодня.

Если идет какая-то взаимозамена, это ваше решение, ваше право.

И каждый экипаж имеет свои определенные традиции, нормы.

Вы можете придумать свои какие-то правила.

И это очень интересный момент, когда один из экипажей,

он, например, назвал себя божьими коровками.

И форма стюардесс, она была вот под стиль божьих коровок.

В одном из экипажей была такая особенность: капитан экипажа,

до этого выяснялось, кто из пассажиров является именинниками, и капитан

экипажа исполнял песню в честь именинника, который был в этот раз на борту.

Тем более, что капитан любил это делать — петь, у него был замечательный голос.

И просто начало полета начиналось таким образом — что у нас на борту сегодня

именинник, который сидит на таком-то месте, зовут его так-то так-то,

и в честь его дня Рождения капитан исполняет песню.

То есть клановая культура — она, на самом деле, достаточно успешна, и клановость

внутри организации, семейственность — она переносится и на клиентов.

Сейчас существует в отношениях между клиентами и компанией такой подход,

как клиент-центрированнный подход.

И, собственно, вот здесь клановость выручает.

Еще один тип организационной культуры, достаточно интересный — это

адхократичкский тип, который ориентирован преимущественно на изменения,

на быструю реакцию, на некоторую дифференциацию.

Если вдруг кто-то из сотрудников выбивается — я не знаю, командировка,

болезнь или еще что-то, — на его место тут же встает другой сотрудник.

И цепочка не прерывается.

Это достаточно творческое, динамичное, предпринимательское место работы.

И основной успех этой организации — быть впереди.

Но впереди не конкурентов, побеждая их,

а впереди каких-то новых технологий, систем и так далее.

И в основном это организация, работающая на уникальный результат.

То есть успех этой компании связан с тем, что компания создает уникальные продукты,

которые ни одна из других компаний не разрабатывает.

И я знаю, что работая с такими компаниями, у сотрудников этих компаний,

как правило, стоят собранные чемоданы — просто потому,

что вот буквально минут через 5–10 может поступить приказ, даже не приказ,

а сообщение, о том, что тебя ждут где-то в Ульяновске, срочно лети,

билеты у тебя на электронной почте, либо все уже организовано, заказано.

Вот предпринимательское, адхократическое место работы очень интересно само по себе,

и там прием на работу идет достаточно интересным способом.

Знаю компанию, где, принимая на работу сотрудника,

говорят: вот тебе неделя, найди себе работу.

Это компания, занимающаяся проектированием инновационного освещения.

Понятно, что для данной компании этот тип культуры просто необходим.

И в течение недели сотрудник вынужден включаться в процесс,

процесс проектирования, процесс коммуникации.

Из 10 человек, как вы думаете, сколько остается в этой компании?

Один. Остальные 9 уходят просто потому,

что не готовы работать в таком режиме.

Им нужны четкие задачи, четкие инструкции, четкое понимание, что я должен делать.

А в этой компании этого нет.

И, соответственно, тот, кто на это ориентирован, он с этим соглашается,

и он это принимает.

Четыре типа организационной культуры — иерархическая, клановая, адхократическая

и рыночная — интересны еще и тем, что их можно диагностировать с двух позиций.

Об этом мы поговорим в дальнейшем.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Психотехнологии работы с персоналом (Psychotechnologies of personnel management)

Meet the Instructors