[MÚSICA] [MÚSICA] Si Peter Drucker se orientaba en estos aspectos de las tareas si queréis en la alta dirección en estos ámbitos, John Kotter tenía un enfoque un poco más demográfico de entrada, de observación, de cómo eran estos altos directivos de describir sus características, ¿no? Y venían e identificaban unas características de los altos directivos que observaba que todos tenían una orientación hacia el logro de los resultados, ¿no? Que estaban preocupados por el estatus y el poder que normalmente estaban muy motivados, eran viciosos, de hecho tenían jornadas de trabajo normalmente muy largas. Pero a la vez sería una capacidad de estabilidad emocional, ¿no? Lo que llamaríamos esa capacidad de balance entre la vida personal y la vida de la organización, ¿no? Pero que les permitía pues mantener sus emociones controladas y ese equilibrio personal que es tan importante para el desarrollo de las tareas de la dirección. Todos se destacaban también con unas capacidades relacionales pues al final tenían que actuar a través de las personas, también con una inteligencia normalmente por encima de la media de la población y finalmente pues todos eran muy expertos en su negocio, tenían un conocimiento claro del negocio y tenían una red de relaciones personales, ¿no? Y quería enfatizar un poco este elemento de la red, you que cuanto centraba, cuanto pasaba de las características a qué es lo que hacían los directores, a las tareas de estos directivos, de estos directores generales, la identificaba en tres elementos, ¿no? Primero tenían que determinar una agenda y unos objetivos claros, ¿no? Que nos recuerda el tema de la fijación de objetivos que you nos decía Peter Drucker, ¿no? Pero que Kotter lo veía pues más específico en transmitir, traspasar de esos objetivos en una agenda específica para conseguir el logro de los resultados, ¿no? El segundo elemento es que tenían que alinear a las personas en la organización, ¿no? Esta alienación de nuevo me recuerda estas tareas de organización, de resultados, de transformación pero su orientación era menos formal, era menos de la utilización de sistemas formales porque veía que la mayoría de los directivos de hecho pues tenían un trabajo relativamente poco estructural pero a pesar de eso pues ayudaban a la organización a que estuviera alineada, a que no se perdiera con las incertidumbres del entorno y por tanto enfocar los esfuerzos hacia donde la agenda indicaba que eran los elementos importantes. Y finalmente es lo que conecta con el tema de las redes, ¿no? Justamente como tenía estas redes establecidas externas tanto externas como internas, ¿no? Externas pues con los posibles financiadores, ¿no? Los portadores de capital, sean accionistas, sean los bancos, o cualquier otra forma de recursos externos, posibles socios, obviamente clientes y competidores, todo eso que ahora llamaríamos stakeholders, ¿no? Y que quizá en ese momento pues esa palabra no estaba tan desarrollada, y por tanto se hablaba de aquella red externa del alto directivo que utilizaba para el logro de los resultados. Y esa red externa se complementaba con una red interna, ¿no? Pues obviamente los altos directivos tienen que conocer a su organización, conocer a sus personas, a sus equipos, fundamentalmente a su estructura directiva, ¿no? No pudo salir de ese ámbito de estructura directiva que nos indicaba también el amigo Peter Drucker, ¿no? Y en todo es pues terminaba nuestro amigo Kotter, pues reforzando la idea de que los directivos actúan a través de las personas, ¿no? Los directores generales pasan mucho tiempo hablando con personas, haciendo reuniones, muchas veces improvisadas, tratando muchos temas, cuando uno observa su actuación parece que está relativamente poco estructurada, no hay esa idea de que estén dando órdenes constantemente o tomando grandes decisiones porque en gran parte ellos establecen el contexto para que estas decisiones puedan tomarse dentro de la organización, ¿no? Luego en este trabajo a través de las personas, ¿no? Por eso algunas de las recomendaciones que se derivan un poco del trabajo de Kotter, sobre todo en términos de la selección, ¿no? De quienes tienen que ser los responsables de la toma de mando, ¿no? Que son temas que ambos pues ha trabajado mucho de este profesor. Es seleccionar personas que sean capaces de tener esta agenda y esta red muy rápidamente, ¿no? Porque si no tienen desarrollada you una agenda clara, sino tienen una red de relaciones, ello le llevaría pues demasiado tiempo para poder ser efectivo, ¿no? De hecho también nos indicaba como vemos un poco más adelante de que normalmente en la toma de posesión, nos serviría estos directivos todavía utilizaban pues los primeros tres o seis meses, pues para realmente terminar de perfilar y de orientar esta agenda y esta red de contacto. Por otro lado otra de las lecciones que emergen, ¿no? Del trabajo de Kotter es que parece que estos directivos no dan excesiva importancia pues a veces a algunas técnicas de la alta dirección, ¿no? Eso no quiere decir que no las utilicen y seguramente pues desde el tiempo que Kotter hizo estos trabajos pues algunos elementos pueden haber ido cambiando, y la utilización de diríamos de la información suficientemente estructurada y elaborada, cada vez es más importante en la toma de decisiones, pero difícilmente es aquello realmente esencial, no podemos pensar en automatizar la toma de decisiones de la alta dirección, sino que tenemos que lograrla a base de escuchar muchas ideas distintas y utilizar no solo la información estructurada pero también muchas veces, más importante aquella información no estructurada. [MÚSICA] [MÚSICA]