[MUSIC] El problema es que nos obligaba a ser muy innovadores porque, a diferencia de lo que ocurre en el mercado más bajo o el mercado más alto. En la punta del producto de lujo, o en el mercado más masivo. Donde hay marcas constituidas. El problema es que en este segmento intermedio no hay estas marcas. Entonces, el consumidor de vinos de gama media alta lo que le gusta es probar cosas nuevas. No toma una marca y toma siempre una misma marca, lo cual nos obligaba a una práctica de innovación, bastante rápida y bastante agresiva. Para intentar mantener a nuestro consumidor interesado en nuestra marca. Porque si le dábamos siempre lo mismo, entonces iba en busca de otras marcas. Aquí estaba nuestro riesgo. Entonces, lo que teníamos que hacer era una política innovadora bastante fuerte. >> Ahora estamos en un momento que como podeis saber, las nuevas tecnologías están irrumpiendo el mundo de la inteligencia artificial. El big data, el tradicional modelo de [INAUDIBLE] solo tienda, pues también está sufriendo muchísimo. Porque la gente you no quiere solo comprar el producto sino tener experiencia. Entonces, hay que pensarse muy bien el punto de venta, cómo lo transmites. Lo que si tenemos claro es que hemos de respetar el procesamiento de marcas, hacemos lujo en department store. Hacemos lujos también en hoteles de lujo que estamos en las mejores cadenas hoteleras del mundo. Lujo de internet, estamos con Net A Porter que es un portal. Y luego, en vertical en los países hacemos toda la implementación pero cada país tiene sus estrategias también. Y luego la innovación. Estamos constantemente explorando entornos. Hemos explorado entornos de la belleza y del lujo, del mundo de los diamantes. Cuando aparecemos en Estados Unidos, el mundo de la alta gastronomía. Cuando hicimos por qué y cómo vamos al mundo de los spas tradicionales de lujo. Hemos hecho un tema de una burbuja de aire puro, pues también para tener menos precios. Estamos constantemente incorporando temas muy disruptivos, pero siempre manteniendo al cold business. Ahora hemos lanzado una empresa, una joint venture, que hemos explorado la cosmética que se bebe, esto que parecía hace un tiempo. La tecnología nos permite hacer unos estractos de la fruta que antes no podíamos con tecnología muy nueva y muy puntera. Se trata de ir constantemente a buscar qué tecnología o cómo aporta la tecnología valor a nuestro modelo de negocio. Que a veces tienes la tentación de coger un camino que no es el bueno, pero que a veces hay que ser un poco generoso. Decir, oye, esto quizás no se puede aplicar ahora, pero, bueno, nos puede dar entrada a otras cosas. Yo sí creo que las empresas familiares tenemos que estar constantemente explorando nuevos territorios. La otra vez nos preguntaron en Nieman Marcus cómo es posible que una empresa de vuestro tamaño. Sea capaz de competir con las grandes multinacionales de la cosmética, como son los grupos que conoceís todos. Les dije mira, pues, somos número uno una empresa familiar, las cosas se deciden en la empresa con un consenso bastante rápido. Después nuestro foco es la piel, o sea, nosotros no tenemos maquillaje, no tenemos perfumes, no tenemos moda. Con lo cual nuestro negocio lo tenemos muy claro. Después somos financieramente independientes, esto es importantísimo, importantísimo. No tenemos deudas. Todo lo que generamos es con recursos propios y ¿Por qué es importante? Porque a veces si tienes que hacer una inversión, si dependes de otro quizás el otro no la vea a largo plazo, pero quizás esto es otro tema. Pero lo más importante que digo es el olfato, es decir, oye, ¿Por dónde van las tendencias? ¿Qué hace, por ejemplo, el mundo de la medicina estética? Que la cosmética podamos empezar a explorar. Y después, cuando desarrollamos un nuevo producto, no tenemos coste, no hay coste de materia primera. No tenemos coste en buscar los mejores ingredientes, las mejores emulsiones. Este es uno de nuestros secretos, que somos esto es que les he contado. Y las sumas de estos pues hace, yo creo, una combinación hasta el momento nos hemos ido [INAUDIBLE] bastante única en el mundo. En una industria de pensar que nuestra competencia son grandes multinacionales que tienen presupuestos de innovación. Que es más de 10 veces lo que nosotros facturamos. Entonces, mantenerse vivo y crecer no es fácil. Y luego yo creo que el futuro pasa por nichos, de identificar nichos porque cada vez hay nichos, cada vez más grandes. Pero más específicos de como es el nuestro, que estamos presionados en el mundo de la cosmética de lujo, en el tema de tratamiento, experiencias. Pero estos modelos tampocos son muy fáciles de replicar. >> Nosotros tenemos una cierta ventaja a la hora de plantear nuestras estrategias de marketing. Entonces, yo entendí que si quería estar en un mercado altamente competitivo, como es el de los yogures. Con multinacionales que ocupan el mercado, yo entendía que teníamos que ofrecer cosas diferentes. Y lo que hemos conseguido, porque queríamos conseguirlo, era estructurar una marca. Que nos presentase al consumidor como una marca próxima, como una marca amable. Y una marca diferente, eso que ahora llaman los productos de proximidad. >> A nosotros nos gusta hablar de que hemos democratizado el diseño. De alguna forma hemos hecho que el diseño, que era una cosa que estaba solo al alcance de unos pocos, llegarle a la mayoría de las personas. Siempre nos referimos a la mayoría de las personas porque. Queremos productos efectivamente de calidad, de diseño, funcionales, pero a unos precios que la mayoría de las personas se lo puedan permitir. Y esa es una de nuestras piedras angulares, el precio bajo. Yo te diría que inicialmente la búsqueda era una búsqueda constante de volumen. Porque nosotros al vender grandes volúmenes conseguimos comprometernos también con los proveedores a largo plazo. Con eso conseguimos mejores precios y todos las reducciones de precio las trasladamos al consumidor. Por eso cada año en el catálogo hay nuevos artículos, que son los mismos del años pasado con diferente precio. Porque que vamos consiguiendo reducciones, lo vamos traslando. Entonces, por una parte, es una búsqueda constante de volumen, pero, por supuesto. Ahí la complejidad ha hecho que también la logística juegue un papel importantísimo para nosotros, entonces. Tenemos oficinas de compras que compiten entre ellas. Por ejemplo, Italia es uno de los países donde más compramos, es el tercer país donde más compramos. Porque también compramos mucho cerca de donde vendemos, porque sino, claro, encarece muchísimo el coste logístico. Entonces. A medida que nos hemos ido haciendo más complejos, pues hemos ido adaptando un poco el modelo de negocio. Y quizá el último, o la última parte de estos años, también está muy enfocada a la experiencia de cliente. Antes quizá la gente estaba estaba más dispuesta a pasar dos horas en una tienda IKEA, hacer colas. Ahora mismo la sociedad va más rápido y todos queremos todo you. Es como desarrollar nuevos sitemas, como dar facilidades, como hablábamos antes de la venta online. Como poco a poco estamos ofreciendo la venta online. En todos los países, estamos buscando nuevos formatos de quizás tienda más pequeña o más urbana. Para intentar acercar nuestra oferta a los clientes porque los clientes you no están dispuestos a coger el coche dos horas para venir a IKEA. Tenemos que pensar cómo acercar nuestra oferta a los clientes. [MUSIC]
