[MUSIC] Y ahora estamos haciendo un modelo nuevo que es cómo hacer una filial con gente que no es de la familia. Lo que pasa es que lo que hacemos es, estamos exportando talento. Ahora somos casi unos 280 personas en la organización, tenemos la empresa madre está en Barcelona, tenemos una filial en Estados Unidos bastante grande. Tenemos una filial en México, están abriendo una filial en Inglaterra, tenemos una filial en Dubai que es otro hermano. Pero el reto es, cómo podemos crecer sin que esté la familia directamente involucrada en el negocio. Pero como hemos estado haciendo la travesía del desierto durante muchos años, nosotros mismos fuimos los que hicimos la implantación del modelo en los Estados Unidos, esto nos ha dado un aprendizaje que lo estamos transmitiendo a los siguientes equipos. Entonces, el modelo de governance, el modelo de gestión, no sólo del negocio, sino de la cultura. Cuando llegas a un país, tienes que transmitir los valores de la empresa, tienes que respetar los valores del país. Y todo esto ha sido, pues, a base de error, de emprender y reinventarnos y, sobre todo, nos hemos equivocado un montón de veces. Hemos cerrado dos filiales, que no han ido bien. Hemos vuelto otra vez, hemos aprendido de la lección, hemos vuelto otra vez. Pero nosotros vamos a largo plazo. Nosotros no nos medimos por los quarters americanos, que tienes que dar rentabilidad cada quarter y cada season, sino que pensamos más en proyectos de tres, cuatro, cinco años. Si el proyecto no lo hemos recorrido en cuatro o cinco años, you ni lo empezamos. >> Yo creo que realmente fue el primer caso notorio, porque ha habido otros, pero ha sido el caso más notorio que hoy en día se habla mucho, de un modelo de negocio totalmente diferente con la creación de una empresa diferente. Y digamos no gestionada de la misma manera que se ha gestionado en los negocios Nestlé. De hecho, Nespresso ha tenido y sigue teniendo un modelo de negocio muy diferente, y las empresas Nespresso están gestionadas de manera diferente a la empresa Nestlé. Si bien hoy en día tú vas a Esplugues y Nespresso tiene sus oficinas en Esplugues. Hay una lógica, digamos, de backup, que se está realizando cada vez más, pero privilegiando la gestión individual en este caso específico. Yo diría que cada día vamos a más, es decir, de TRANS DAN expreso, hemos creado un negocio que se llama SPECIAL T, no está en España pero es un poco la aplicación del modelo de cápsulas al té. Este negocio no es Nespresso, pero no es un negocio tradicional. Hemos creado un negocio de Nescafé Dolce Gusto, que está mucho más involucrado y entre las estructuras normales porque trabajamos con la gran distribución. Pero es un negocio que la gestión de la innovación, la gestión de las máquinas y el modelo de negocio es mucho más centralizado. Tienes un negocio como BabyNes, que es una máquina para niños, tampoco está en España, pero que es una máquina de cápsulas para leche para bebés que tiene un modelo mucho más de gestión por internet, de gestión digital. Tienes un negocio como es Nestlé Health Science que trabajamos mucho más cerca de una industria farmacéutica que una industria alimenticia. Estos negocios han ido saliendo en los últimos años y es verdad que probablemente, lo que antes era quizá una excepción, hoy en día forma parte de esta realidad más compleja. >> Estas nuevas estrategias hay que madurarlas, y en todas las compañías he hecho lo mismo, yo a los primeros dos meses no hago nada. Es decir, simplemente viajo y escucho. Hablo con unos, hablo con otros, hablo con los directivos, hablo con los clientes, hablo con la fuerza de ventas. Entonces me dedico a escuchar. Y al cabo de dos meses más o menos me hago mi composición del lugar, de lo que creo que funciona, lo que no funciona, de lo que tendríamos que hacer. Entonces hago el plan, todo esto lleva más o menos tres meses, y luego que está diseñado el plan entonces sí. Entonces, el desarrollo es, pero a fondo, y fue curioso porque al principio parecía que sientes que no pasaba nada [LAUGH] ¿qué pasa? Y en cambio luego me dijo oye, oye, no vayas tan deprisa. Yo creo que es un poco lo que hay que hacer, es decir, tomar un tiempo para la reflexión pero no demasiado, o sea, el tiempo justo y luego, en cambio, ir a fondo a la acción. Pero esta prueba y error hay que hacerla, como no teníamos ninguna garantía de que funcionara pero la hicimos de una manera muy brotada, de manera que intentamos reducir el riesgo del error. [MUSIC]