[MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] Hola. En este video continuaremos analizando la hoja de ruta que deberÃa guiar a las organizaciones que aspiran a ser competidoras analÃticas. Estudiemos ahora las fases que nos restan de esta hoja de ruta propuesta. Recordando las etapas estudiadas en el video anterior, es claro que contar con un equipo de Analytics de tiempo completo, representa el paso de entrada a la fase 3 de la hoja de ruta hacia la competitividad analÃtica. En esta tercera etapa, la idea es empezar a hacer una reflexión interna en la organización, para identificar la capacidad o ventaja que se quiere potencializar mediante el uso de Analytics. En esta tercera fase se debe lograr alcanzar seis objetivos principales que son: 1. Articular una visión de los beneficios esperados de la competitividad analÃtica. Es decir que se deben articular las aspiraciones analÃticas de la organización, que por lo general son, anticiparse al mercado para identificar tendencias y generar mayor eficiencia en diferentes procesos. 2, Definir un conjunto de métricas e indicadores de desempeño reales, para monitorear de forma efectiva el progreso hacia esas aspiraciones analÃticas de la organización. 3. Centralizar la información con el fin de apoyar las actividades analÃticas de la organización. Este punto representa uno de los cambios tecnológicos más importantes que se deben atravesar. Pues es fundamental lograr que todas las áreas de la organización, tengan acceso a datos e información de calidad. Esto además implica una correcta gobernabilidad de los datos. 4. El desarrollo de una nueva arquitectura analÃtica. Esto implica que se desarrollen nuevas formas para que la información y los datos puedan ser transversales dentro de la organización, para apoyar los cambios organizacionales que se están llevando a cabo. Por lo general este objetivo debe de ir de la mano y debe contar con el apoyo del grupo de tecnologÃa de la información de la organización. 5. Contar con personal capacitado, lo cual implica más experiencia analÃtica especializada, que debe ir de la mano con nuevas tecnologÃas. Es aquà donde resulta evidente la importancia de una correcta inversión en recursos tecnológicos. 6. Se debe de desarrollar un plan de gestión del cambio. En este plan se deben estipular los cambios en algunos de los roles de los empleados, tanto en procesos organizacionales y responsabilidades. Además este plan se debe definir con el fin de ser coherente con las aspiraciones analÃticas de la organización. Una vez se consiguen los seis objetivos mencionados anteriormente, la cuarta fase hacia la competitividad analÃtica consiste en entender que la cultura analÃtica organizacional, debe estar guiada por metodologÃas enfocadas en la experimentación y en el error. Adicionalmente esta nueva cultura debe tener, muy arraigada la importancia de errar para después mejorar, pues solo de esa forma se construye una verdadera cultura analÃtica. Tan pronto la organización logre interiorizar esto último, puede empezar a contar con las habilidades, conocimientos, estrategias, datos y tecnologÃas necesarias, para una correcta competitividad analÃtica. Es asà cómo Analytics para la toma de decisiones, pasa a ser una cultura potencializada por el consenso en la gestión corporativa. La quinta y última fase de la hoja de ruta hacia la competitividad analÃtica, consiste en pasar de tener, unas creencias que se confirman a partir del uso de Analytics, a contar de manera efectiva con la capacidad analÃtica de guiar el presente y el futuro de la organización. Esto quiere decir, que los modelos analÃticos son en definitiva los que generan predicciones, prescripciones y son los que van a informando sobre cuál debe ser la manera más adecuada de tomar las decisiones coyunturales de mayor importancia. Esto se logra solo si las capacidades analÃticas están integradas en la operación y han demostrado un gran desempeño. En este punto, los clientes perciben dentro de la oferta de valor de la organización, el factor diferenciador que el uso de Analytics aporta a la estrategia competitiva de la organización misma. Adicionalmente este es el momento en el que la organización se puede considerar un competidor analÃtico, pues es capaz de percibir beneficios de su capacidad analÃtica a lo largo de todo el negocio y en ese sentido, las métricas, análisis, procesos y datos, crean una fuerte barrera de entrada para cualquier otro competidor, pues el grado de resiliencia y capacidad de reacción de la organización es más eficiente que la del resto de sus competidores. En definitiva, vale la pena mencionar que el proceso de cada organización a lo largo de la hoja de ruta aquà descrita no es ni será nunca el mismo, pues cada situación es particular a la coyuntura de cada organización. Es fundamental no olvidar que este tipo de cambios hacia la competitividad analÃtica no son instantáneos y por el contrario toman tiempo. Sin embargo, no se pueden perder de vista los resultados financieros, pues, en la mayorÃa los casos, son estos los mejores indicadores de eficiencia y efectividad de los proyectos analÃticos que se están desarrollando. No olvides que de acuerdo con los objetivos planteados y con el tipo de procesos que los proyectos analÃticos quieren potencializar, los resultados financieros pueden estar dirigidos a reducir costos o a aumentar las ganancias, tal como estudiamos en el módulo tres de este curso. En las siguientes actividades encontrarás un ejemplo de una organización que haya atravesado esta hoja de ruta. [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA]
