[МУЗЫКА] [МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] В предыдущих лекциях мы обсуждали тактические ответы банков
на технологические вызовы, то, как банки могут стать более конкурентоспособными
за счет использования новых технологий без радикального изменения бизнес-моделей.
Однако масштаб технологических вызовов столь велик, что тактических решений может
быть недостаточно для успеха банка в условиях новой реальности.
Как говорил генерал фон Клаузевиц,
«стратегические просчеты не могут быть компенсированы тактическими средствами».
Модуляризация может происходить как на стороне предложения,
так и на стороне спроса.
Далее мы рассмотрим каждую по отдельности.
Модуляризация со стороны предложения означает, что разные части цепи
производства товаров и услуг передаются независимым поставщикам.
Примером отраслей, в которых сложилось модульное предложение,
являются авиационные перевозки.
В 90-х годах в Европе индустрия авиаперевозок была поделена между крупными
национальными авиакомпаниями.
Со временем регуляторные послабления открыли новые возможности для входа на
рынок новых игроков, позиционирующих себя бюджетными перевозчиками,
Ryanair и easyJet.
Аналогичная тенденция наблюдалась и в США: крупные отраслевые игроки почувствовали
сильную ценовую конкуренцию со стороны новых компаний.
Чтобы выжить, приходилось отдавать многие процессы на аутсорсинг,
переходить на лизинговые контракты,
покупать конкурентов с целью достижения экономии от масштаба и снижения издержек.
Модуляризация со стороны спроса означает, что поставщики услуг перестают
владеть клиентскими отношениями, клиенты сами находят и выбирают поставщиков,
как правило, используя для этого услуги онлайн-платформ агрегации информации,
где они имеют возможность легко сравнивать между собой разные услуги по цене и
качеству и быстро переключаться между ними.
Одной из первых отраслей, в которых сложился модуляризированный спрос,
был отельный бизнес, где львиная доля приобретения услуг уже давно проходит
через платформы-агрегаторы, такие как Booking.com и Expedia.
В настоящее время модуляризация спроса охватывает одну отрасль за другой,
а компании, обеспечивающие этот процесс, судя по их капитализации,
можно смело назвать новыми флагманами капитализма.
Вы наверняка слышали знаменитую фразу Тома Гудвина, посвященную этим
компаниям: «Uber, крупнейший поставщик услуг такси, не владеет ни одной машиной.
Facebook, владелец наиболее популярного медиаресурса в мире,
не производит собственного контента.
Alibaba, крупнейший розничный магазин в мире, не имеет складов.
Airbnb, крупнейший поставщик отельных услуг, не владеет недвижимостью».
Происходит что-то интересное.
Процессы модуляризации спроса и предложения опираются на развитие цифровых
технологий, в первую очередь Интернета, и усиливают друг друга.
В самом деле, наличие платформ агрегации позволяет новым поставщикам услуг проще и
быстрее выходить на рынок.
Поэтому появляются отрасли, в которых модульными оказываются и спрос,
и предложение.
В качестве примера здесь можно назвать музыкальную отрасль,
где развитие технологий позволяет музыкантам создавать звукозаписи
без подписки на крупные лейблы — модульное предложение.
А процесс продаж слушателям в основном происходит через интернет-платформы —
модульный спрос, такие как iTunes, Apple Music и Spotify.
Но если посмотреть на уже упомянутых титанов новой цифровой экономики — Uber,
Facebook, Airbnb, — то можно заметить, что их бизнес-модель построена не
только на модульном спросе, но и на модульном предложении.
В самом деле, и водители Uber, и авторы постов в Facebook, и арендодатели Airbnb —
все являются микропредпринимателями, венцом модульного предложения.
Высокая капитализация этих компаний может создать ложное впечатление о том,
что контроль за вершиной цепи создания стоимости — интерфейсом взаимодействия
с клиентами, является наиболее выигрышной бизнес-моделью.
Может показаться, что тот, кто управляет взаимодействием с клиентами,
управляет и брендом и ценообразованием, но при этом не нуждается в крупных
инвестициях и может легко достичь сверхвысокой рентабельности.
На практике же мы видим совершенно разные ситуации.
Например, Uber до сих пор не смог выйти на стабильную прибыльность из-за ожесточенной
конкуренции со стороны других платформ агрегации услуг такси, например,
в России GetTaxi и Яндекс.Такси.
На примере Uber можно видеть обратную сторону модуляризации.
И клиенты, и водители легко переключаются с одной платформы на другую,
так как недостатка в выборке платформ нет из-за относительно низких капитальных
издержек их вывода на рынок.
Как указывается в совместном отчете софтверной компании Temenos и
Anthemis «Миф о маленьком балансе», компании, которые начинали
как сугубо клиентские платформы, такие как Amazon, Netflix и Twitter,
активно инвестируют в создание производства собственных уникальных услуг,
чтобы выигрывать в конкурентной борьбе и обеспечивают лояльность потребителей
благодаря эффекту синергии и сильному бренду.
В конечном итоге можно сделать вывод,
что не существует универсального ответа вызовам модуляризации.
Каждая компания должна искать свою нишу,
исходя из своих возможностей и конкурентных преимуществ.
Традиционная бизнес-модель универсального банка предполагает отсутствие
модуляризации и на стороне спроса, и на стороне предложения.
Банк сам выстраивает отношения с клиентами,
предлагая им максимально широкую линейку услуг собственного производства.
При этом интеграция на стороне как спроса, так и предложения, традиционно
воспринималась как конкурентное преимущество, так как она создавала
возможности для кросс-субсидирования разными услугами друг друга.
В рамках такой модели можно давать корпоративным клиентам льготные кредиты,
для того чтобы клиент, например, перевел в банк зарплатные счета своих сотрудников,
что может с избытком окупить потери от льготного кредитования.
Если говорить о возможности полной модуляризации банковских услуг,
то стоит вспомнить, что на первой лекции мы говорили о том, что
прямое взаимодействие между агентами на рынке долгового финансирования затруднено
из-за трех видов транзакционных издержек: издержек поиска подходящего контрагента,
издержек заключения и исполнения контрактов,
издержек оценки кредитного качества контрагентов.
Современные технологии позволяют радикально снизить каждый из этих видов
издержек.
Поиск контрагентов можно вести через клиентскую платформу,
заключение и исполнение контрактов отдать на аутсорс финтехкомпаниям и полностью
автоматизировать с помощью блокчейн.
Оценку риска можно также отдать на аутсорсинг.
Все эти идеи в настоящее время реализуются в рамках площадок пирингового
кредитования.
Между платформами пирингового кредитования и банками может существовать не только
конкуренция, но и взаимовыгодное сотрудничество.
Например, банк Santander с 2014 года сотрудничает с одной из крупнейших
пиринговых платформ в Европе Funding Circle,
переправляя туда своих высокорискованных клиентов,
с которыми ему невыгодно работать из-за высоких требований к капиталу.
Более детально ознакомиться с концептом модуляризации можно в
одноименном отчете компании Oliver Wyman, опубликованном в 2015 году.
Подведем итоги.
Модуляризация спроса и предложения — фундаментальный тренд,
наблюдаемый в различных отраслях экономики.
Его лидерами являются компании-платформы,
организующие модуляризацию в своих отраслях, например, Uber и Airbnb.
Модуляризация предложения означает, что разные части цепи производства товаров и
услуг оказываются разными независимыми поставщиками.
Модуляризация спроса проявляется в том,
что компании перестают владеть клиентскими отношениями.
Не существует универсального рецепта.
Банки должны выбирать решение модуляризации для каждого направления
деятельности в зависимости от своей конкурентной позиции.
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА]
Илья Алексеевич АндросовСFA
Ольга Николаевна Щербаковак.э.н., MRICS
