[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [МУЗЫКА] В предыдущих лекциях мы обсуждали тактические ответы банков на технологические вызовы, то, как банки могут стать более конкурентоспособными за счет использования новых технологий без радикального изменения бизнес-моделей. Однако масштаб технологических вызовов столь велик, что тактических решений может быть недостаточно для успеха банка в условиях новой реальности. Как говорил генерал фон Клаузевиц, «стратегические просчеты не могут быть компенсированы тактическими средствами». Модуляризация может происходить как на стороне предложения, так и на стороне спроса. Далее мы рассмотрим каждую по отдельности. Модуляризация со стороны предложения означает, что разные части цепи производства товаров и услуг передаются независимым поставщикам. Примером отраслей, в которых сложилось модульное предложение, являются авиационные перевозки. В 90-х годах в Европе индустрия авиаперевозок была поделена между крупными национальными авиакомпаниями. Со временем регуляторные послабления открыли новые возможности для входа на рынок новых игроков, позиционирующих себя бюджетными перевозчиками, Ryanair и easyJet. Аналогичная тенденция наблюдалась и в США: крупные отраслевые игроки почувствовали сильную ценовую конкуренцию со стороны новых компаний. Чтобы выжить, приходилось отдавать многие процессы на аутсорсинг, переходить на лизинговые контракты, покупать конкурентов с целью достижения экономии от масштаба и снижения издержек. Модуляризация со стороны спроса означает, что поставщики услуг перестают владеть клиентскими отношениями, клиенты сами находят и выбирают поставщиков, как правило, используя для этого услуги онлайн-платформ агрегации информации, где они имеют возможность легко сравнивать между собой разные услуги по цене и качеству и быстро переключаться между ними. Одной из первых отраслей, в которых сложился модуляризированный спрос, был отельный бизнес, где львиная доля приобретения услуг уже давно проходит через платформы-агрегаторы, такие как Booking.com и Expedia. В настоящее время модуляризация спроса охватывает одну отрасль за другой, а компании, обеспечивающие этот процесс, судя по их капитализации, можно смело назвать новыми флагманами капитализма. Вы наверняка слышали знаменитую фразу Тома Гудвина, посвященную этим компаниям: «Uber, крупнейший поставщик услуг такси, не владеет ни одной машиной. Facebook, владелец наиболее популярного медиаресурса в мире, не производит собственного контента. Alibaba, крупнейший розничный магазин в мире, не имеет складов. Airbnb, крупнейший поставщик отельных услуг, не владеет недвижимостью». Происходит что-то интересное. Процессы модуляризации спроса и предложения опираются на развитие цифровых технологий, в первую очередь Интернета, и усиливают друг друга. В самом деле, наличие платформ агрегации позволяет новым поставщикам услуг проще и быстрее выходить на рынок. Поэтому появляются отрасли, в которых модульными оказываются и спрос, и предложение. В качестве примера здесь можно назвать музыкальную отрасль, где развитие технологий позволяет музыкантам создавать звукозаписи без подписки на крупные лейблы — модульное предложение. А процесс продаж слушателям в основном происходит через интернет-платформы — модульный спрос, такие как iTunes, Apple Music и Spotify. Но если посмотреть на уже упомянутых титанов новой цифровой экономики — Uber, Facebook, Airbnb, — то можно заметить, что их бизнес-модель построена не только на модульном спросе, но и на модульном предложении. В самом деле, и водители Uber, и авторы постов в Facebook, и арендодатели Airbnb — все являются микропредпринимателями, венцом модульного предложения. Высокая капитализация этих компаний может создать ложное впечатление о том, что контроль за вершиной цепи создания стоимости — интерфейсом взаимодействия с клиентами, является наиболее выигрышной бизнес-моделью. Может показаться, что тот, кто управляет взаимодействием с клиентами, управляет и брендом и ценообразованием, но при этом не нуждается в крупных инвестициях и может легко достичь сверхвысокой рентабельности. На практике же мы видим совершенно разные ситуации. Например, Uber до сих пор не смог выйти на стабильную прибыльность из-за ожесточенной конкуренции со стороны других платформ агрегации услуг такси, например, в России GetTaxi и Яндекс.Такси. На примере Uber можно видеть обратную сторону модуляризации. И клиенты, и водители легко переключаются с одной платформы на другую, так как недостатка в выборке платформ нет из-за относительно низких капитальных издержек их вывода на рынок. Как указывается в совместном отчете софтверной компании Temenos и Anthemis «Миф о маленьком балансе», компании, которые начинали как сугубо клиентские платформы, такие как Amazon, Netflix и Twitter, активно инвестируют в создание производства собственных уникальных услуг, чтобы выигрывать в конкурентной борьбе и обеспечивают лояльность потребителей благодаря эффекту синергии и сильному бренду. В конечном итоге можно сделать вывод, что не существует универсального ответа вызовам модуляризации. Каждая компания должна искать свою нишу, исходя из своих возможностей и конкурентных преимуществ. Традиционная бизнес-модель универсального банка предполагает отсутствие модуляризации и на стороне спроса, и на стороне предложения. Банк сам выстраивает отношения с клиентами, предлагая им максимально широкую линейку услуг собственного производства. При этом интеграция на стороне как спроса, так и предложения, традиционно воспринималась как конкурентное преимущество, так как она создавала возможности для кросс-субсидирования разными услугами друг друга. В рамках такой модели можно давать корпоративным клиентам льготные кредиты, для того чтобы клиент, например, перевел в банк зарплатные счета своих сотрудников, что может с избытком окупить потери от льготного кредитования. Если говорить о возможности полной модуляризации банковских услуг, то стоит вспомнить, что на первой лекции мы говорили о том, что прямое взаимодействие между агентами на рынке долгового финансирования затруднено из-за трех видов транзакционных издержек: издержек поиска подходящего контрагента, издержек заключения и исполнения контрактов, издержек оценки кредитного качества контрагентов. Современные технологии позволяют радикально снизить каждый из этих видов издержек. Поиск контрагентов можно вести через клиентскую платформу, заключение и исполнение контрактов отдать на аутсорс финтехкомпаниям и полностью автоматизировать с помощью блокчейн. Оценку риска можно также отдать на аутсорсинг. Все эти идеи в настоящее время реализуются в рамках площадок пирингового кредитования. Между платформами пирингового кредитования и банками может существовать не только конкуренция, но и взаимовыгодное сотрудничество. Например, банк Santander с 2014 года сотрудничает с одной из крупнейших пиринговых платформ в Европе Funding Circle, переправляя туда своих высокорискованных клиентов, с которыми ему невыгодно работать из-за высоких требований к капиталу. Более детально ознакомиться с концептом модуляризации можно в одноименном отчете компании Oliver Wyman, опубликованном в 2015 году. Подведем итоги. Модуляризация спроса и предложения — фундаментальный тренд, наблюдаемый в различных отраслях экономики. Его лидерами являются компании-платформы, организующие модуляризацию в своих отраслях, например, Uber и Airbnb. Модуляризация предложения означает, что разные части цепи производства товаров и услуг оказываются разными независимыми поставщиками. Модуляризация спроса проявляется в том, что компании перестают владеть клиентскими отношениями. Не существует универсального рецепта. Банки должны выбирать решение модуляризации для каждого направления деятельности в зависимости от своей конкурентной позиции. [МУЗЫКА] [МУЗЫКА]
