Курс "Банковское дело и финансы" состоит из 7 разделов и рассчитан на 7 недель обучения. Каждый раздел содержит в среднем от 4 до 5 видео-лекций и завершается тестовым заданием. В рамках курса мы обсудим, зачем нужны банки. Рассмотрим их основные функции, поговорим о финансовой отчетности банков: отчете о прибылях и убытках и балансе банка, после чего перейдем к кредитным и депозитным операциям. Мы изучим характеристики банковских кредитов, займов и альтернативные формы финансирования. В середине курса мы обратимся к операциям банков на финансовых рынках, после чего перейдем к транзакционным операциям и обсудим основные бизнес модели банков. В заключение курса мы перейдем к практическому финансовому анализу банков: рассмотрим кейсы из российской банковской практики, поговорим о банковских кризисах, используя примеры из недавнего прошлого. В финале курса мы заглянем в будущее банковского бизнеса и обсудим новейшие тренды индустрии.
Модуляризация - глобальный бизнес-тренд в эпоху цифровых технологий
Loading...
From the course by Sberbank Corporate University
Банковское дело и финансы
75 ratings
From the lesson
Будущее банковского бизнеса
На седьмой неделе курса мы поговорим о технологических вызовах, с которыми сталкиваются банки, и о том, как банки на них реагируют. Мы рассмотрим вопрос о необходимости существования банков в свете наиболее важных для банковского сектора технологических трендов и их потенциальном влиянии на банковский сектор.
Meet the Instructors
Илья Алексеевич АндросовСFA
Преподаватель Школы финансов Корпоративного университета Сбербанка
Ольга Николаевна Щербаковак.э.н., MRICS
Руководитель Школы финансов Корпоративного университета Сбербанка
[МУЗЫКА] [МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] В предыдущих лекциях мы обсуждали тактические ответы банков
на технологические вызовы, то, как банки могут стать более конкурентоспособными
за счет использования новых технологий без радикального изменения бизнес-моделей.
Однако масштаб технологических вызовов столь велик, что тактических решений может
быть недостаточно для успеха банка в условиях новой реальности.
Как говорил генерал фон Клаузевиц,
«стратегические просчеты не могут быть компенсированы тактическими средствами».
Модуляризация может происходить как на стороне предложения,
так и на стороне спроса.
Далее мы рассмотрим каждую по отдельности.
Модуляризация со стороны предложения означает, что разные части цепи
производства товаров и услуг передаются независимым поставщикам.
Примером отраслей, в которых сложилось модульное предложение,
являются авиационные перевозки.
В 90-х годах в Европе индустрия авиаперевозок была поделена между крупными
национальными авиакомпаниями.
Со временем регуляторные послабления открыли новые возможности для входа на
рынок новых игроков, позиционирующих себя бюджетными перевозчиками,
Ryanair и easyJet.
Аналогичная тенденция наблюдалась и в США: крупные отраслевые игроки почувствовали
сильную ценовую конкуренцию со стороны новых компаний.
Чтобы выжить, приходилось отдавать многие процессы на аутсорсинг,
переходить на лизинговые контракты,
покупать конкурентов с целью достижения экономии от масштаба и снижения издержек.
Модуляризация со стороны спроса означает, что поставщики услуг перестают
владеть клиентскими отношениями, клиенты сами находят и выбирают поставщиков,
как правило, используя для этого услуги онлайн-платформ агрегации информации,
где они имеют возможность легко сравнивать между собой разные услуги по цене и
качеству и быстро переключаться между ними.
Одной из первых отраслей, в которых сложился модуляризированный спрос,
был отельный бизнес, где львиная доля приобретения услуг уже давно проходит
через платформы-агрегаторы, такие как Booking.com и Expedia.
В настоящее время модуляризация спроса охватывает одну отрасль за другой,
а компании, обеспечивающие этот процесс, судя по их капитализации,
можно смело назвать новыми флагманами капитализма.
Вы наверняка слышали знаменитую фразу Тома Гудвина, посвященную этим
компаниям: «Uber, крупнейший поставщик услуг такси, не владеет ни одной машиной.
Facebook, владелец наиболее популярного медиаресурса в мире,
не производит собственного контента.
Alibaba, крупнейший розничный магазин в мире, не имеет складов.
Airbnb, крупнейший поставщик отельных услуг, не владеет недвижимостью».
Происходит что-то интересное.
Процессы модуляризации спроса и предложения опираются на развитие цифровых
технологий, в первую очередь Интернета, и усиливают друг друга.
В самом деле, наличие платформ агрегации позволяет новым поставщикам услуг проще и
быстрее выходить на рынок.
Поэтому появляются отрасли, в которых модульными оказываются и спрос,
и предложение.
В качестве примера здесь можно назвать музыкальную отрасль,
где развитие технологий позволяет музыкантам создавать звукозаписи
без подписки на крупные лейблы — модульное предложение.
А процесс продаж слушателям в основном происходит через интернет-платформы —
модульный спрос, такие как iTunes, Apple Music и Spotify.
Но если посмотреть на уже упомянутых титанов новой цифровой экономики — Uber,
Facebook, Airbnb, — то можно заметить, что их бизнес-модель построена не
только на модульном спросе, но и на модульном предложении.
В самом деле, и водители Uber, и авторы постов в Facebook, и арендодатели Airbnb —
все являются микропредпринимателями, венцом модульного предложения.
Высокая капитализация этих компаний может создать ложное впечатление о том,
что контроль за вершиной цепи создания стоимости — интерфейсом взаимодействия
с клиентами, является наиболее выигрышной бизнес-моделью.
Может показаться, что тот, кто управляет взаимодействием с клиентами,
управляет и брендом и ценообразованием, но при этом не нуждается в крупных
инвестициях и может легко достичь сверхвысокой рентабельности.
На практике же мы видим совершенно разные ситуации.
Например, Uber до сих пор не смог выйти на стабильную прибыльность из-за ожесточенной
конкуренции со стороны других платформ агрегации услуг такси, например,
в России GetTaxi и Яндекс.Такси.
На примере Uber можно видеть обратную сторону модуляризации.
И клиенты, и водители легко переключаются с одной платформы на другую,
так как недостатка в выборке платформ нет из-за относительно низких капитальных
издержек их вывода на рынок.
Как указывается в совместном отчете софтверной компании Temenos и
Anthemis «Миф о маленьком балансе», компании, которые начинали
как сугубо клиентские платформы, такие как Amazon, Netflix и Twitter,
активно инвестируют в создание производства собственных уникальных услуг,
чтобы выигрывать в конкурентной борьбе и обеспечивают лояльность потребителей
благодаря эффекту синергии и сильному бренду.
В конечном итоге можно сделать вывод,
что не существует универсального ответа вызовам модуляризации.
Каждая компания должна искать свою нишу,
исходя из своих возможностей и конкурентных преимуществ.
Традиционная бизнес-модель универсального банка предполагает отсутствие
модуляризации и на стороне спроса, и на стороне предложения.
Банк сам выстраивает отношения с клиентами,
предлагая им максимально широкую линейку услуг собственного производства.
При этом интеграция на стороне как спроса, так и предложения, традиционно
воспринималась как конкурентное преимущество, так как она создавала
возможности для кросс-субсидирования разными услугами друг друга.
В рамках такой модели можно давать корпоративным клиентам льготные кредиты,
для того чтобы клиент, например, перевел в банк зарплатные счета своих сотрудников,
что может с избытком окупить потери от льготного кредитования.
Если говорить о возможности полной модуляризации банковских услуг,
то стоит вспомнить, что на первой лекции мы говорили о том, что
прямое взаимодействие между агентами на рынке долгового финансирования затруднено
из-за трех видов транзакционных издержек: издержек поиска подходящего контрагента,
издержек заключения и исполнения контрактов,
издержек оценки кредитного качества контрагентов.
Современные технологии позволяют радикально снизить каждый из этих видов
издержек.
Поиск контрагентов можно вести через клиентскую платформу,
заключение и исполнение контрактов отдать на аутсорс финтехкомпаниям и полностью
автоматизировать с помощью блокчейн.
Оценку риска можно также отдать на аутсорсинг.
Все эти идеи в настоящее время реализуются в рамках площадок пирингового
кредитования.
Между платформами пирингового кредитования и банками может существовать не только
конкуренция, но и взаимовыгодное сотрудничество.
Например, банк Santander с 2014 года сотрудничает с одной из крупнейших
пиринговых платформ в Европе Funding Circle,
переправляя туда своих высокорискованных клиентов,
с которыми ему невыгодно работать из-за высоких требований к капиталу.
Более детально ознакомиться с концептом модуляризации можно в
одноименном отчете компании Oliver Wyman, опубликованном в 2015 году.
Подведем итоги.
Модуляризация спроса и предложения — фундаментальный тренд,
наблюдаемый в различных отраслях экономики.
Его лидерами являются компании-платформы,
организующие модуляризацию в своих отраслях, например, Uber и Airbnb.
Модуляризация предложения означает, что разные части цепи производства товаров и
услуг оказываются разными независимыми поставщиками.
Модуляризация спроса проявляется в том,
что компании перестают владеть клиентскими отношениями.
Не существует универсального рецепта.
Банки должны выбирать решение модуляризации для каждого направления
деятельности в зависимости от своей конкурентной позиции.
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА]
Explore our Catalog
Join for free and get personalized recommendations, updates and offers.
Coursera provides universal access to the world’s best education,
partnering with top universities and organizations to offer courses online.
© 2019 Coursera Inc. All rights reserved.
