[MÚSICA] O business partner é modelo de atuação de RH que mantém uma forte conexão com os empregados e com o lado operacional do negócio enquanto foca no objetivos estratégicos, e influencia através dos outros, isso segundo as autoras Kenton e Yarnall. Dessa forma, a sua atuação estratégica depende muito de cada indivÃduo, do nÃvel de profissionalismo e credibilidade que este profissional desenvolve nas suas relações, de forma a trabalhar juntos com lÃderes, com igual responsabilidade e habilidades e expertises compartilhadas para tomada de decisão para agregar valor para as pessoas, e para a organização. Então, para atuar como BP, como business partner, o pessoal de RH precisa ter bom entendimento da estratégia ou ter uma habilidade de conseguir pensar estrategicamente sobre as necessidades de negócios. Como nós vimos, os tipos de negócios, seu tamanho, localização geográfica, complexidade, influenciam na definição das diferentes áreas de RH, para da mesma forma conseguir ajudar a transformar a estratégia ação, atendendo tanto as demandas operacionais, como ajudando a promover mudanças e desenvolvendo competências futuras. Apesar de termos modelos teóricos que nos ajudam a identificar aquelas caixinhas de forma mais clara. Na prática, nós temos muitas configurações diferentes para atuação do profissional de RH, como BP. Vamos ver alguns modelo? Lá o e-book você vai conseguir verificar com maior riqueza de detalhes nos modelos que as autoras Kenton e Yarnall identificaram nas sua pesquisas. O que nós queremos destacar aqui é que cada organização tem caracterÃsticas únicas cultura própria, e a influência do contexto na qual ela está inserida. E como a atuação com BP está fortemente relacionado com a capacidade de influenciar, e gerar credibilidade além de estabelecer relações de confiança junto ao cliente, os modelos podem variar muito. Vou tentar apresentar para vocês também pouco da minha experiência como BP nas organizações que eu atuei para ajudar na exemplificação dessas atividades. Temos o modelo clássico que o BP está locado lá na unidade de negócios. A professora Talita, por exemplo, atuou uma organização com essa estrutura. Ela comenta que essa empresa tinha muitos recursos financeiros, e por isso a estrutura de RH comportava muitos business partners dedicados que cuidavam do desenvolvimento de lÃderes, e de formação de times. Nessa estrutura mais clássica, por exemplo os BPs não cuidavam de atividades transacionais, não olhavam folhas benefÃcios, pontos, nada relacionado à s transações aÃ, e tinha centro de serviços especialistas bastante também qualificados para ajudar os programas de desenvolvimento dentro da organização. Ela na sua atuação tinha grande influência e participava muito das decisões importantes do negócio junto com a liderança. Sonho de consumo para todo RH que quer ser BP estratégico. Não? Diferente da professora Talita eu também atuei como BP na unidade de negócios, mas eu não tinha todo recurso que a indústria que ela vinha apoiando tinha. Então, nesse momento eu atuava como BP, e tinham vários sites produtivos mas era na mesma região, então, eu e outros colegas que éramos aà business partners nesse momento nós atuávamos mais de site. Como essa estrutura de RH era bem enxuta, a minha atuação como BP também tinha pouco mais de responsabilidade, eu não cuidava só de desenvolvimento de liderança, apoiando o negócio para questões estratégias, ou formação de times. Eu por exemplo, cuidava de clima e cultuta de toda organização. Então, além desse olhar ou desse lugar como parceira do negócio eu também tinha aà chapéu mais especialista para cuidar de toda parte de clima e cultura da organização. E tinham outras BPs que tinham responsabilidade por desenvolvimento de liderança, aquisição de talentos, e outra congestão de desempenho. Nessa época, eu precisava organizar minha agenda para conseguir atender essas diferentes demandas. Por exemplo, com reunião com nÃvel de liderança e responsável pelo negócio ao mesmo tempo que tinha que garantir as entregas que o RH trazia lá do corporativo e coordenar matricialmente esse projeto aà de clima e cultura, que eu estava como sponsor aà como responsável para toda organização. Para me ajudar a dar conta aà de atender todas essas demandas, eu tinha uma assistente. Aquela posição que a gente viu com o nome de executor operacional, e cada unidade cada site, tinha uma pessoa responsável pelas atividades transacionais, de folha de pagamentos, de ponto, entrega de documentação, benefÃcios. Nessa época a gente não tinha o centro de serviços compartilhados. E como último exemplo, eu também atuei outra organização de menor porte que tinha sido adquirida aqui no Brasil por uma multinacional francesa. Nessa organização minha responsabilidade era responder por todo RH do Brasil, a gente tinha além das fábricas produtivas, centros de distribuição espalhados no Brasil. Eu tinha comigo uma equipe que cuidava tanto de parte transacional de folha, benefÃcios, e também a parte de desenvolvimento e recrutamento de seleção. Eu respondia nessa época para o nosso management director, diretor geral aqui no Brasil, e para diretora de RH lá na França. Minha maior responsabilidade era atuar como promotora da mudança organizacional, eu tinha que ajudar porque o momento da organização era de transformar mesmo esse negócio aqui no Brasil, de impulsionar, e de alinhar as polÃticas e práticas com o que vinha lá de fora. Então, o papel de transformação, ou de promotora da mudança era muito cobrado para minha posição. Além de desenvolver liderança atuando muito fazendo perguntas como coach, ou muitas vezes orientado com mentora. E eu era responsável garantir que toda operação de RH aqui no Brasil tivesse acontecendo corretamente conforme a legislação. Então, garantir que toda operação mesmo, além de olhar a estratégia tivesse acontecendo. A minha maior responsabilidade então, nessa época, era de atuar como promotora mesmo de mudança organizacional. Então, nós tinhamos sido adquiridos por uma empresa francesa, uma multinacional francesa, tinha que fazer grande esforço para que aqui no Brasil a gente chegasse a padrões estabelecidos lá fora, além de desenvolver a liderança, atuando muito com aquelas perguntas, muito como coach, e muitas vezes como mentora. Eu também era responsável por garantir que toda operação de RH acontecesse corretamente, então não podia ter erro de folha, benefÃcios tinham que acontecer conforme o combinado, ou acordado e eu participava ativamente das decisões estratégicas do negócio aqui no Brasil. Então, então tinha tanto pé operacional quanto estratégico, também fazia aà uma atuação com time global de RH para desenvolver projetos globais tanto para fora, para toda a empresa como todo, quanto aqui no Brasil. E você como é que é a sua estrutura? Como é que é na organização que você atua? Será que alguns desses modelos que nós trouxemos ou aqueles que estão descritos no nosso e-book fazem sentido na sua organização, ou você também tem outro modelo que faça sentido? [MÚSICA]
