[MÚSICA] Olá. Nós estamos aqui para falar sobre lÃder e gestor. A gente vai vendo cada vez mais a liderança por influência ganhar espaço nas nossas organizações. Nesse bloco a gente gostaria de fazer uma diferenciação sobre lÃder e gestor. Na literatura americana, os americanos dizem que o lÃder é o cara inspirador, a pessoa que mobiliza a equipe e que o gestor é aquela pessoa que cuida da parte burocrática da gestão, dos papéis, dos documentos, da parte mais hard, vamos dizer assim, da gestão. Nós achamos interessante essa definição, mas nós vimos que ela é pouco funcional quando a gente vai discutir liderança. Então nós fomos percebendo a necessidade ou a oportunidade de uma outra definição dessa separação entre lÃder e gestor. Nós identificamos as trajetórias profissionais não por função ou por profissão, porque na verdade as trajetórias profissionais elas se distinguem por atribuições e responsabilidade de mesma na natureza. E nós também discutimos que a transição de uma trajetória para a outra implica numa mudança de identidade profissional. Ocorre que quando profissional técnico, funcional, ou de vendas assume uma posição gerencial ele está mudando, essa pessoa está mudando de identidade profissional. Por que o gestor é uma trajetória diferente do profissional técnico funcional? Porque o gestor ele se caracteriza não pelo fato de liderar pessoas, ele se caracteriza por ter que gerenciar recursos escassos, então ele está caracterizado como alguém que está na arena polÃtica da organização. A caracterÃstica do gestor é o fato dele estar na arena polÃtica da organização. Então eu posso ter uma pessoa que lidera pessoas, é lÃder operacional, pode ser lÃder técnico, pode ser lÃder de vendas, mas ele não está na arena polÃtica, então ele é lÃder mas não é gestor. Ou eu posso ter gestor que ele não tem equipe mas ele está na arena polÃtica. Claro que ele lidera, mas provavelmente ele não tem uma equipe para uma liderança hierárquica, mas provavelmente ele tem que liderar por influência. É muito importante para nós essa separação porque essa sim ela é muito mais funcional, porque daà nós começamos a entender qual é o papel do gestor. Veja que nas nossas pesquisas nós temos visto que gestor no nÃvel tático da organização 60 a 70% do tempo dessa pessoa é por demandas polÃticas. A demanda técnica, a demanda funcional, a demanda de vendas é uma parte menor do conjunto de atividades dessa pessoa. E por que eu estou trazendo isso para os senhores? Porque há senso geral de que eu sou engenheiro sênior, o meu próximo passo, o meu próximo degrau é virar gerente técnico. Então na minha cabeça a gerência técnica é o próximo degrau da minha carreira, eu estou subindo degrau na minha carreira, quando na verdade eu estou fazendo uma grande transição de carreira, com todas as dores de você perder a sua identidade, de você ter que construir uma nova identidade. As pessoas, os profissionais, eles não têm uma percepção clara do que é essa arena polÃtica. Então quando a pessoa ela entra na arena polÃtica ela fica perdida, porque ela não consegue se localizar. E vejam que todo conjunto de conhecimentos e habilidades que a pessoa foi adquirindo ao longo do tempo ela não dá conta dessa arena polÃtica. Você vai ter que desenvolver novo conjunto de conhecimentos e habilidades para atuar nessa arena polÃtica. Não é uma coisa instantânea, não é assim " eu sou engenheiro sênior eu vou dormir à noite e acordo gerente técnico. Não funciona assim. Eu vou assumir a gerência técnica e muito provavelmente eu estou com cabeça de engenheiro sênior". Então essa transformação ela não acontece assim de forma instantânea. Eu me lembro que quando assumi a minha primeira posição gerencial tinha dias que eu me sentia muito vazio, porque eu tinha passado o dia inteiro reunião, eu não tinha feito nada produtivo. Na minha cabeça gerente ficava enxugando gelo o dia inteiro. Então é difÃcil de você compreender qual é realmente o seu papel qual é a sua contribuição na hora que você assume uma posição de gestão, a hora que você entra na arena polÃtica da organização. Você tem que mudar o seu modelo mental. Por isso que é uma transição de carreira, por isso por isso você está indo por trabalho de natureza muito diversa daquela natureza que você tinha na atividade anterior. E aà você tem alguns problemas. Primeiro problema é de você num determinado momento ter que abrir mão de fazer aquilo que você ama fazer. Provavelmente a pessoa foi escolhida para ser gerente porque ele é bom engenheiro, porque ele é bom analista, porque ele é bom vendedor. E daà porque ele é bom naquilo que ele faz ele se destaca e falam "poxa, esse cara é cara bom para gerenciar essa área", e de repente você se vê na arena polÃtica, você tem que abrir mão de fazer aquilo que você ama fazer. Porque você ama fazer que você é tão bom naquilo, que você não vai fazer mais aquilo. Ou você vai ter pouco tempo para fazer aquilo porque agora você tem uma outra demanda sobre você. O que talvez seja o pior castigo da posição gerencial, você vai ter que gerenciar uma pessoa que faz o que você ama fazer. Não é fácil, não é fácil, não é algo tranquilo essa passagem. Por isso muitas organizações hoje começam a investir na identificação de pessoas, na preparação dessas pessoas, no suporte a essas pessoas nesse momento de transição. Algumas organizações começam ter consciência dessa dificuldade, dessa passagem da posição de profissional, de lÃder técnico, de lÃder operacional para a posição de gestão, a hora que você entra na arena polÃtica da organização. E lembrando que essa arena polÃtica ela vai consumir uma parte significativa do teu tempo, da tua dedicação. Então esse é ponto importante que nós precisarÃamos trazer para os senhores para a gente distinguir o que é gestor e o que é lÃder na nossa visão, na nossa experiência. [MÚSICA]
