[AUDIO_EN_BLANCO] Bienvenidos al curso contexto de negocios en Latinoamérica. En el dÃa de hoy vamos a conversar a cerca de modelos de negocios en Latinoamérica. Los objetivos. Conocer actuales modelos de negocios de empresas importantes en Latinoamérica. En esta sección, continuaremos la discusión que hemos tenido acerca de caracterÃsticas centrales y distintivas de los modelos de negocios de grandes empresas latinoamericanas, respecto a sus contrapartes europeas y norte americanas. ¿Qué es lo que diferencia fundamentalmente a modelos de negocios en nuestros paÃses latinoamericanos, respecto de sus equivalentes en otras latitudes? Como lo hemos dicho, una diferencia fundamental tiene que ver con el cómo provee un valor. Por ejemplo, en el caso del retail en Latinoamérica donde dos de los principales retailers son Falabella y Cencosud, y hay otros muy importantes en México como Liverpool y Soriana, también hay retailers muy importantes en cada uno de los paÃses que serÃa largo enumerar, hay ciertas caracterÃsticas que son particulares a ellos. Déjenme tener la posibilidad de detenerme, en el caso del retailer originalmente chileno, pero irÃa con fuerte presencia latinoamericana Falabella. Falabella ha sido la tienda por departamento con mayor valor de mercado en Latinoamérica y en varios periodos de tiempo aquella con mayor valor de mercado en el mundo. ¿Cuáles son las caracterÃsticas distintivas de este modelo de negocios? Una parte de esas caracterÃsticas viene dada por la integración de distintos negocios complementarios. En esta parte del mundo, pero como lo vamos a discutir, no tan asà en otras partes del mundo. Entre estos negocios complementarios están tiendas por departamento, tiendas de mejoramiento del hogar, el negocio financiero, el negocio de los centros comerciales o shopping mall, entre otros. Esta compañÃa tiene presencia en Perú, Chile, Argentina, Colombia, Brasil y muy recientemente México. Ahà en la imagen que se observa, hay un resumen de los principales negocios en los que está presente esta compañÃa y es la imagen que se observa ahora. También hay un resumen de su presencia internacional. Un aspecto central del modelo de negocio de Falabella, que me gustarÃa detallar es como lo decÃamos anteriormente, es de la integración entre sus distintos modelos de negocios. Y déjenme proponer un aspecto particular de esta integración, como lo es la de los centros comerciales. En Latinoamérica, en distintos paÃses, incluyendo el caso de esta compañÃa, los dueños de tiendas por departamento, los dueños de tiendas de mejoramiento lograron, también han tenido y tienen participaciones importantes en los negocios de tiendas de centros comerciales. Esto es muy distinto a lo que sucede, por ejemplo, en Estados Unidos, donde las tiendas por departamento no participan de la propiedad de centros comerciales porque son percibidos, probablemente con razón, como dos negocios distintos. Mientras que el negocio de la tienda por departamento es un negocio de retail, el negocio de los centros comerciales es fundamentalmente un negocio de los que se denomina real estate, con riesgos distintos, con métodos de cobro distinto, con una serie de factores diferenciadores al final del dÃa. Sin embargo, y volviendo a nuestro ejemplo, en el caso latinoamericano vemos una estructura generalmente distinta a la del caso norteamericano. ¿Por qué? Una de las razones fundamentales es que el mercado, los centros comerciales ha estado mucho menos desarrollado en nuestros paÃses que en Norteamérica. Entonces, para ponerles un ejemplo bien concreto, si Falabella quiere crecer yendo a otras ciudades de un paÃs o yendo a otros paÃses. Y Falabella tiene un modelo de negocios donde sus tiendas de distinto tipo se encuentran fundamentalmente en centros comerciales, generalmente esta compañÃa no puede entre comillas darse el lujo de esperar que operadores independientes de centros comerciales partan con sus negocios, desarrollen sus centros comerciales y empezar a negociar con ellos para expandirse. Las necesidades de crecimiento es tan grande que tienen esta compañÃa para competir realmente a nivel global y para tener acceso a la economÃa de escala y otras energÃas que les da la posibilidad de tener este tipo de competencia mundial, las hace finalmente integrarse y de esa manera tomar las decisiones, por ejemplo, en conjunto. Voy a otra ciudad, voy a otro paÃs, necesito centros comerciales para mis tiendas departamentales, para mis tiendas de mejoramiento del hogar, etcétera. Entonces, trato de obtener energÃa internamente, trato de tomar decisiones con algún grado de complementariedad, de tal manera que no tenga que esperar a que operadores independientes tomen la decisión de integrarse para yo recién tomar la decisión de si voy o no voy a ese mercado. Insisto, esto es distinto al caso de los paÃses más desarrollados, como Estados Unidos, que son muy buen ejemplo para esto, donde ustedes en cualquier estado de ese paÃs encuentran siete, ocho, nueve, 10 operadores independientes de centros comerciales. Entonces, si una tienda como Falabella quiere ir a ese mercado y quiere instalarse en centros comerciales, lo más probable es que tenga una oferta de centros comerciales disponibles para ello. En el caso de otros paÃses latinoamericanos esa oferta es mucho más restringida. Es un caso más donde la integración de modelos de negocio es una caracterÃstica fundamental paga las empresas latinoamericanas respecto de los niveles de integración que presentan empresas, en principio equivalentes, en otros paÃses más desarrollados de tamaño y con mayor ingreso per cápita. A continuación, me gustarÃa ofrecer algunas de las principales conclusiones de nuestro discurso. La primera conclusión que me gustarÃa plantear es que el diseño del modelo de negocio se está convirtiendo en una herramienta competitiva clave. Recuerden que el diseño de un modelo de negocio comprende cuatro aspectos centrales: la propuesta de valor, los consumidores objetivos, el cómo buscamos satisfacer esa propuesta de valor a esos consumidores objetivos y el modelo de ingreso de la compañÃa. Esos cuatro elementos fundamentales tienen que ser coherentes, consistentes entre ellos como se ha discutido. El segundo aspecto que me gustarÃa plantear en esta conclusión dice relación con que los modelos de negocios tienen que adaptarse a las realidades de un paÃs y a los objetivos que tenga cada empresa en ese paÃs. Hemos discutido, con mayor detalle, tres casos de empresas latinoamericanas que se encuentran en la cúspide, en la parte alta de sus mercados en la arena global internacional. Estos casos eran los de Arauco, LATAM y Falabella. ¿Cuál es la caracterÃstica central de esos tres casos? ¿Cuál es el mÃnimo común denominador de esos tres casos? La integración de sus distintos negocios, ¿y por qué se integran? Se integran en cada uno de esos casos, en el primero en el árbol, a partir del árbol. En el segundo a partir del avión y en el tercero a partir de los distintos negocios de retail. Más centros comerciales se integran porque no existe un mercado para empresas de ese tamaño en cada uno de los distintos eslabones de la cadena vertical. No existe, por ejemplo, un mercado de operadores independientes de centro comercial que vaya de la mano con las necesidades de crecimiento que puede tener una empresa como Falabella. Por último, me gustarÃa destacar y dejarlos invitados a que pensemos en cómo innovar en modelos de negocios. La innovación también se está convirtiendo en una herramienta competitiva y lo que observamos en el mundo actual es que la innovación se está dando mucho más a nivel de modelo de negocio que a nivel del producto o servicio propiamente tal. A continuación, quiero dejarlos invitados a que respondan algunas preguntas relacionadas con esta sección. Les agradezco mucho su atención, muchas gracias. [AUDIO_EN_BLANCO] [AUDIO_EN_BLANCO]
