[AUDIO_EN_BLANCO] Bienvenidos al curso Contexto de negocios en Latinoamérica. En el dÃa de hoy vamos a tratar el tema de Modelo de negocios. El objetivo de esta sesión es comprender cómo el entorno externo influye en el modelo de negocio fundamentalmente de empresas importantes latinoamericanas. Vamos a ver algunos ejemplos de modelos de negocios. Quisiéramos discutir el tema de cómo proveemos valor, que es uno de los temas centrales desde el desarrollo de un modelo de negocios. Este cómo incluye distintas variables, variables como, cuál es la cadena de valor que tendrá la empresa, cuáles son las actividades que realizaremos y las actividades que no realizaremos, cuáles serán los socios a los cuales quisiéramos apelar para entregar nuestra propuesta de valor, con qué proveedores quisiéramos operar, cuáles recursos y capacidades queremos desarrollar internamente dentro de la organización para generar nuestra propuesta de valor. En definitiva, el cómo satisfacer la propuesta de valor es uno de los elementos centrales en un modelo de negocios, y este elemento central, como lo discutiremos a partir de ahora, es el que ha diferenciado a algunas de las grandes empresas que tenemos en latinoamérica respecto a sus pares en Estados Unidos y Europa. El cómo, entonces, será el aspecto a discutir en los próximos minutos. El cómo proveemos valor es un aspecto central diferenciador de la estrategia de Arauco, empresa que tiene operaciones en Chile, Argentina, Uruguay y Brasil, en Latinoamérica, y en Canadá y Estados Unidos, en Norteamérica, y que la diferencia de sus pares en Europa y Estados Unidos más generalmente. ¿Cuál es la caracterÃstica central del cómo proveemos valor en el caso de Arauco? La caracterÃstica fundamental es la integración entre sus distintos negocios y actividades. Arauco parte siendo el dueño de la tierra donde planta sus propios bosques, donde esos bosques se desarrollan, donde Arauco hace su propia investigación y desarrollo, y, una vez desarrollados esos bosques, Arauco corta los árboles y produce distintos productos a partir de ellos, productos tales como celulosa, paneles, madera aserrada y otros. Esta diferenciación le ha permitido a Arauco fundamentalmente ser el productor número dos del mundo en paneles, ser el productor número dos del mundo, muy cerca del número uno en celulosa, y, en definitiva, ser una de las dos empresas forestales más importantes a nivel global. ¿Cuál es la caracterÃstica central? La caracterÃstica central del modelo de negocios decÃamos que era la integración, esta integración la realiza con el objetivo fundamental de maximizar, optimizar el valor del árbol. ¿Por qué optimizarlo? Porque el árbol, de acuerdo a su tamaño y a la posición del árbol, tiene distintos valores o costos de oportunidad, por ejemplo, la parte de arriba del árbol, que es una parte más delgada, ¿no cierto?, con más ramas, etcétera, tiene muy poco costo de oportunidad, esa parte se dedica fundamentalmente a producir celulosa. Sin embargo, la primera parte del árbol, lo que podrÃamos llamar el tronco del árbol, tiene un mayor valor produciendo otros productos, eventualmente de madera aserrada, rollizos, e incluso alguna parte para paneles. Es muy caro dedicar esa parte a la producción de, por ejemplo, celulosa. Entonces Arauco optimiza el valor del árbol yendo hacia la producción de distintos productos. Esto se basa de nuevo, y volviendo a lo que conversábamos anteriormente, al hecho de que Arauco está integrado a la producción de árboles, y, por lo tanto, ellos producen un árbol que sea coherente, consistente con lo que buscan en términos de optimización del árbol y con la propuesta de valor de otorgar estos distintos productos en el mercado. En la imagen que ustedes tienen enfrente se observan algunos de los principales productos que manufactura Arauco, también se observa algunos de los principales competidores de Arauco a nivel mundial, donde se observa la posición privilegiada que ocupa Arauco en este mercado. El siguiente ejemplo, también de una compañÃa Latinoamericana, que me gustarÃa entregarles, es el ejemplo de Latam. Latam es una aerolÃnea muy exitosa que partió en Chile pero que hoy dÃa es una lÃnea, aerolÃnea absolutamente latinoamericana, con presencia muy fuerte en Brasil, Perú, Colombia, etcétera, etcétera. Latam tiene una particularidad que es bien especial. Latam opera tres modelos de negocio simultáneamente, donde estos tres modelos de negocio interactúan entre ellos en las rutas largas, rutas de ocho o más horas en general, opera un modelo de negocio cercano al de una aerolÃnea que llamarÃamos de servicio completo. Buena atención a bordo, preocupación por una serie de factores, no cobra por equipaje básico que lleve el consumidor, etcétera, etcétera, de nuevo lo que llamarÃamos generalmente una aerolÃnea de servicio completo. Por otra parte, el mismo Latam, la misma empresa en los vuelos cortos ofrece un modelo bastante más liviano de servicio, donde varias de las caracterÃsticas de los modelos de largo alcance dejan de estar presentes, incluso temas como el cobro por equipaje que lleven los consumidores, cobro por las comidas y los bebestibles a bordo, aviones con mucha menor rotación en los aeropuertos, etcétera. Y por último, y este es el aspecto probablemente más importante a distinguir, Latam tiene un importante modelo de negocios en el mercado de la carga, y como tal transporta esta carga, tanto en los aviones de pasajeros, como a través de sus propias flotas de aviones. La pregunta es, ¿por qué Latam tiene esta combinación de modelos de negocio, fundamentalmente carga y pasajeros, a diferencia de la gran mayorÃa de las aerolÃneas del mundo que se especializan you sea en pasajeros o en carga, pero no tienen esta combinación de modelos de negocios. Y una respuesta fundamental, similar a la del caso de Arauco pero en un contexto totalmente distinto, es que Latam se dedica fundamentalmente a optimizar el valor del avión. La optimización que Arauco hacÃa del árbol, Latam la busca hacer a partir del avión. Un ejemplo cualquiera es lo que pueden observar en una ruta como la ruta Santiago a Miami, donde, de acuerdo a datos disponibles, un break even, break even es el número de pasajeros que se requiere para justo financiar el vuelo, podrÃa estar en la dirección del 70 %, o sea, si el avión va 70 % lleno de pasajeros, habrÃa un break even en ese vuelo, pero cuando el avión también lleva la carga promedio que lleva un avión Santiago, o un vuelo Santiago, Miami, ese break even baja el 70 % a algo asà como el 50 y tanto por ciento. Entonces ustedes requieren una tasa algo menor de pasajeros porque esa tasa algo menor de pasajeros la recuperan con una tasa algo mayor de carga para financiar el vuelo. Esto le abre la posibilidad por supuesto a Lan de volar a más rutas y volar un mayor número de frecuencias, que ha sido, probablemente, una de las ventajas competitivas que ha tenido esta empresa que hoy dÃa es una empresa latinoamericana de absoluta clase mundial. A diferencia de las contrapartes europeas y americanas que se dedican solo a pasajeros o solo a carga, la génesis del modelo de negocios de Lan se encuentra en que, por ciertas caracterÃsticas del paÃs, tiene que combinar negocios para financiar esta operación. Entre estas caracterÃsticas están poblaciones relativamente pequeñas, niveles de ingresos menores a los de los paÃses contrapartes de Europa y Estados Unidos, y condiciones de demanda y oferta de bienes y servicios que hacen que la carga aérea sea un elemento importante y relevante para financiar las operaciones de esta compañÃa. A continuación, lo invito a responder algunas preguntas relacionadas con esta sesión. Muchas gracias. [AUDIO_EN_BLANCO] [AUDIO_EN_BLANCO] [AUDIO_EN_BLANCO]
