Esta nueva gestión pública de una forma un tanto esquemática, sí que pretenderá ser flexible, en lugar de rígida, y personalizar la prestación de los servicios a las demandas ¿eh? Incluso se utilizará este término, de los ciudadanos y o clientes. Y por lo tanto se presenta como un paradigma de gestión alternativo al de la administración weberiana. Esta nueva gestión pública es muy dependiente, o se inspira de una forma muy notable tanto en las técnicas de gestión empresarial como en la imitación de las dinámicas del mercado. En este sentido también quisiéramos destacar los dos grandes pilares sobre los que se sustenta esta nueva gestión pública. En primer lugar desde el ámbito de, del mercado, ¿eh? desde los que consideran que el mercado es un asignador eficiente de recursos, se afirma que el principal problema de la Administración Pública es que no dispone de un adecuado sistema de incentivos. Es decir, que cuando alguien hace las cosas muy bien esto no genera ninguna recompensa y que por la misma razón, cuando alguien hace las cosas muy mal esto tampoco genera ningún castigo. Se manera que al no existir un sistema adecuado de incentivos que fomenten el esfuerzo y la capacidad de mejorar, pues la administración ha tendido a irse, a irse relajando. Este sistema de incentivos es el que nos proporciona el mercado. En alguna literatura para referirse a este, a esta idea, y observar los diferentes mecanismos que intentan hacerla operativa, se ha utilizado un término políticamente poco correcto pero muy, muy visual, muy intuitivo, que es el primer pilar de la nueva gestión pública que conocemos como el macho management. Este término significa que debemos introducir en la Administración Pública presiones para que los operarios de esta administración pública se vean forzados a demostrar lo que valen, a sudar la camiseta, a esforzarse, a comportarse siguiendo este, este término políticamente incorrecto, a comportarse como auténticos machotes que, que demuestran cada día lo que valen en su quehacer. Lo mismo dirían, siguiendo en esta metáfora políticamente incorrecta, lo mismo que harían los ejecutivos, los empresarios, los que deben esforzarse cada día en la lucha del mercado para, para sobrevivir. Bajo esta etiqueta del macho management hay una amplia variedad de herramientas que se han desplegado durante los años 80 y 90 sobre todo. Externalización competitiva de servicios, la gerencialización de la Administración Pública, la aparición de nuevos quasi contratos, la aparición de herramientas pues como la división de roles entre el cliente y el comprador de servicios públicos, el poner precios a los servicios y establecer así relaciones mercantiles, etcétera, etcétera. En definitiva toda una serie de mecanismos que tienen siempre como base dos ideas clave, fijar un objetivo, evaluar hasta qué punto lo hemos conseguido y premiar o castigar en función de hasta qué punto se ha logrado satisfacer este objetivo. Esto, ahora no entraremos en este tema pero sí que nos lleva a toda una discusión sobre hasta qué punto la administración es capaz de fijar con precisión sus objetivos y hasta qué punto esos objetivos también somos capaces de medirlos con exactitud porque sin estas dos características toda la lógica del macho management tiene problemas operativos. En todo caso esta ha sido una línea, el pilar sobre, el primer pilar sobre el que se ha sustentado la nueva gestión pública. La segunda es, es un, es otro pilar que genera algunas contradicciones sobre el primero porque mientras que el macho management pone el énfasis en la competencia, el segundo viral que hemos llamado soft management, que la literatura ha llamado soft management, es un pilar en el cual se valora sobre todo la colaboración. Es un pilar de inspiración empresarial basados en lo que conocemos como la literatura de la excelencia en el mundo empresarial y que ahora la idea básica es si en una organización, sea pública, sea privada, compartimos valores, compartimos objetivos, domina el buen rollo entre las diferentes partes de esta organización, nos ayudamos mutuamente, colaboramos los unos con los otros, esto puede generar una mayor deficiencia en la prestación de los, de los servicios. En realidad, quizá la forma más sintética de resumir los contenidos propositivos del soft management es pasar de organizaciones que priman sobre todo la gestión de la jerarquía y de los procedimientos, a organizaciones que priman sobre todo la gestión de factores intangibles, factores soft como son los valores y las personas. Fíjense que al poner el acento en los valores hemos desarrollado toda una serie de instrumentos vinculados a la dirección estratégica, a los mecanismos de control de los recursos humanos a través de valores etcétera, etcétera. Y que al poner el acento en el ámbito de las personas hemos desarrollado también toda una serie de instrumentos vinculados a la calidad en la prestación de los servicios, a los círculos de calidad que siguen a los productos, etcétera, etcétera. Por lo tanto, tanto el macho management como el soft management se despliegan con una serie de instrumentos concretos que han protagonizado la modernización de la gestión pública en los años 80 o 90. ¿Con qué resultados? Tampoco ahora podemos extendernos en un análisis detallado de los mismos pero sí que quizá podemos decir dos cosas, que son las que me gustaría que al tercer escenario, que es el que luego en los siguientes vídeos debatiremos con un poco más de profundidad. Los resultados de la nueva gestión pública pueden haber sido ambivalentes y pueden haber sido positivos en un aspecto y negativos en otro. En el aspecto positivo probablemente sería absurdo no reconocer que algunas de las medidas de la nueva gestión pública no han mejorada la eficiencia en la prestación de los servicios. Hay muchos servicios que con todas estas nuevas técnicas han mejorado en la agilidad. Hemos desburocratizado algunas organizaciones, hemos ganado flexibilidad en otras, ¿no? Y por lo tanto buena parte de los servicios públicos en los años 80 y 90 han aumentado en su eficiencia. Ahora, fíjense que simultáneamente este aumento de la eficiencia en algunos servicios públicos ha sido compatible con el mantenimiento, si no el crecimiento, del descrédito de aquello que hace la política y la Administración Pública. Es compatible hacer una evaluación del rendimiento de un servicio y observar su mejora con que la población siga descontenta con la capacidad de la Administración Pública de resolver sus problemas. Para hacerlo de una forma esquemática solemos decir que la nueva gestión pública ha mejorado la prestación de los servicios en términos eficientistas pero no ha mejorado el contenido de las políticas públicas. Aquello que hace la administración puede hacerlo mejor, pero a lo mejor no es lo adecuado. De manera que algunos dirían que el reto, lo que nos obligaría a superar el paradigma de la nueva gestión pública no es tanto el de mejorar la eficiencia de cómo hacemos las cosas sino de mejorar la inteligencia de aquello que hacemos. No se trata tanto de desarrollar adecuadamente una actividad sino de cómo tomamos las decisiones sobre qué actividad tenemos que hacer igual y cuándo. Y esto es el aspecto que abordaría el tercer paradigma, la Administración Pública relacional, la Administración Pública deliberativa, en la cual la principal preocupación no sería tanto cómo mejoramos la eficiencia en la prestación de los servicios sino cómo mejoramos el contenido de las políticas pública. Cómo dotamos a la Administración Pública de la suficiente inteligencia no solo para hacer las cosa bien sino para decir qué es lo que hace y qué no es lo que hace de forma adecuada. Eso es lo que trataremos en los siguientes vídeos, a partir de una serie de contrastes entre eficiencia e inteligencia, entre estructuras jerárquicas y estructuras reticulares, entre estilos de liderazgo más heroicos o estilos de liderazgo más relacional, en definitiva, los siguientes intentaremos presentar algunas ideas que doten de contenido a la caja de herramientas de esta Administración Pública relacional.
