En el primer vídeo hemos establecido lo que hemos llamado el reto principal de la caja de herramientas del análisis de las políticas públicas. El paso de gestionar las jerarquías a gestionar las redes y en este segundo vídeo lo que nos proponemos es poner el acento en lo que seguramente es el elemento esencial de este cambio. El paso de gestionar unas jerarquías donde el principio fundamental de funcionamiento es la autoridad a gestionar unas estructuras en red, unas estructuras reticulares donde el elemento más sustantivo, para entender sus formas de operar, es la confianza. Por lo tanto, hemos bajado a un segundo nivel, al nivel operativo y you no hablamos solo del paso de las formas verticales o de las formas piramidales a estructuras en red, sino que hablamos del paso de organizaciones donde el elemento estructurante de su funcionamiento es la autoridad a organizaciones donde el elemento estructurante de su funcionamiento debería ser la confianza Es claro que en las formas jerárquicas, la autoridad, sin ninguna connotación de autoritarismo, es aquello que da coherencia, da sentido, da impulso a la organización, ¿no? Hay quien diría que la autoridad es tanto la cabeza como el corazón de una organización. La cabeza porque es la que da instrucciones al conjunto de la organización de cómo debe funcionar y el corazón también porque es, la autoridad es la que bombea la energía necesaria para que aquella organización se ponga en funcionamiento. En una estructura jerárquica esta autoridad lo que hace básicamente es distribuir funciones y asignar responsabilidades y, por lo tanto, cada cual, es su unidad de trabajo, sabe qué es lo que tiene que hacer, sabe cuál es su función y sabe cuál es la responsabilidad que tiene o lo que se espera que consiga con su trabajo. Esta forma de trabajar es ordenada, es clara y es la que, como decíamos you en un primer vídeo, define las formas o define la caja de herramientas tradicional del análisis de las políticas públicas. En cambio, uno de los problemas de funcionar en red es que la autoridad you no sirve, ni como cabeza, ni como cerebro, ni como corazón de la organización. En una estructura reticular no hay una asignación clara de funciones por parte de un núcleo central ni tampoco hay una cúspide jerárquica, que es la que asigna las responsabilidades a las diferentes partes. Lo que hay, unidades que de forma más o menos autónoma, van realizando su trabajo y lo van haciendo en relación con las otras, con las otras unidades Si no hace, la autoridad, la tarea de asignar responsabilidades y definir funciones como las del caso anterior, ¿cómo opera la organización? Bien, en la literatura encontramos un concepto que se ha convertido en uno de los conceptos claves en el ámbito de la nueva gestión pública y de las políticas públicas actuales, que es el de la confianza. No se trata de que las diferentes unidades de una organización trabajan juntas solo porque hay unas instrucciones que así lo establecen, sino porque tienen la confianza suficiente, las ganas de colaborar, de trabajar juntas y dar respuestas integrales a lo que veíamos you en el primer vídeo, que eran los problemas crecientemente complejos de las personas y de las comunidades. Bien, el problema, es que estamos habituados a trabajar bajo lógicas de autoridad y no bajo lógicas de confianza. Como en los otros vídeos, empiezo ilustrándolo con un ejemplo que creo que es mucho más fácil de seguir que elaborar una exhibición sobre un tema que tiene en la literatura elementos muy conceptuales. Yo trabajo en una universidad y me voy a poner como ejemplo. En esta universidad nos reunimos a veces los miembros de los diferentes departamentos y en estas reuniones establecemos o, quizá debería decir, que pretendemos establecer las estrategias, los planes, las medidas, para mejorar el funcionamiento de nuestra universidad, pero, ¿qué pasa en estas reuniones? Pues que yo me siento al lado de una persona que viene del departamento de matemáticas y para mí, la gente del departamento de matemáticas son poco menos que extraterrestres, son gente que no conozco, son gente que, en realidad, me interesa poco lo que hacen. Son gente, a menudo, con la que no me he encontrado nunca y tengo muy pocas complicidades, son gente que su visión de la universidad y de lo que hacemos en ella, probablemente, es muy diferente que la mía. Lo mismo le sucede al matemático, que cuando se sienta al lado de un politólogo, pues debe pensar, no solo que somos un extraterrestre, sino que somos un extraterrestre de una galaxia hiperlejana y que tenemos intereses, que tenemos preferencias, que tenemos ideas que probablemente tienen muy poco que ver con ellos. Esto cambiaría seguramente si me sentara al lado de una persona de derecho, porque los de ciencia política y los de derecho tenemos you espacios en común. Tengo que decir, si me permiten que lo diga de una forma coloquial, que para los de políticas el derecho no solo sigue siendo no solo un extraterrestre, sino que en este caso es un extraterrestre malvado, porque como hay espacios de fricción, esto significa que no solo lo vemos como alguien con quien no compartimos las visiones sobre lo que tenemos que hacer en investigación en docencia, etcétera, sino que además competimos con él y, por lo tanto, aquí tenemos puntos de conflicto que al menos con el extraterrestre matemático, como no nos encontramos en ningún sitio, pues esto no sucede. ¿Qué quiero decir? Pues que cuando nos sentamos a discutir, los miembros de los diferentes departamentos cuál es la estrategia para el desarrollo de mi universidad en conjunto, nos sentamos una gente que no nos conocemos entre nosotros, no somos capaces de reconocer a los otros como una parte sustancial de la universidad, no nos interesa lo que tienen que decirnos y, en definitiva, utilizando la palabra que estructura este vídeo, no tenemos la confianza suficiente los unos con los otros para poder elaborar una estrategia conjunta. De manera que al final, estas reuniones, que es una reunión en la que deberíamos conjuntamente desarrollar el funcionamiento de una estructura que es muy reticular. La de una universidad es una estructura donde la cúspide jerárquica tiene muy poco poder, en realidad se convierten en un espacio donde es muy difícil tomar decisiones, en un espacio donde es muy difícil desencallar proyectos conjuntos, por tanto, en un espacio donde no funcionamos. Y no funcionamos básicamente porque la caja de herramientas tradicional de la autoridad no nos permite hacer funcionar un espacio en el que hay gente muy diferente, con intereses diversos y con pocas necesidades de coordinarse los unos con los otros. ¿Qué necesitamos? Necesitamos confianza. Necesitamos conocer al de matemáticas, que el de matemáticas nos conozca a nosotros, necesitamos conocer al de derecho y reconocer que sus intereses y sus prioridades tienen sentido y desde este conocimiento mutuo seremos capaces, quizá, de elaborar una estrategia conjunta. En la literatura sobre confianza, esta doble idea de conocernos y reconocernos acaba siendo fundamental y, por lo tanto, es la que nos permite reconocer estrategias de trabajo conjunto. Verdad que en la literatura sobre confianza aparecen otros elementos, ¿no? Por ejemplo, ¿quiénes somos los que tenemos que trabajar conjuntamente? Tiene que ser gente que se necesite mutuamente. No puede ser que en una red de trabajo conjunto haya una unidad, haya alguien que considere que no necesita de los demás para nada. Tenemos que ver cómo elaboramos nuestros objetivos. ¿Compartimos efectivamente los objetivos que tenemos, you no como departamento de matemáticas o departamento de, de ciencia política, sino como universidad en su conjunto? Y luego, ¿disponemos de espacios de encuentro? ¿Disponemos de mecanismos que nos permitan elaborar un cierto lenguaje común a partir del cual, pues poder construir un proyecto de universidad y no solo un proyecto sectorial para nuestro propio departamento? En definitiva, si queremos pasar de la jerarquía a las redes, que es el escenario en el que las políticas públicas en el siglo 21 se desarrollan, debemos aprender a movernos, a trabajar, no solo porque haya instrucciones que nos den determinadas órdenes y modelos de rendición de cuentas que nos obliguen a asegurar que hacemos las cosas de una determinada manera y que asumimos ciertas responsabilidades. Lo que tenemos que aprender también, a relacionarnos, a estar con los otros y de esta forma, elaborar, ir construyendo confianzas, que es lo único que nos va a permitir trabajar juntos aún cuando tengamos intereses y prioridades diferentes.
