En los vídeos anteriores de esta sesión hemos ido viendo cuáles sean los retos de cambio en las políticas públicas y cómo estos afectaban su caja de herramientas, ¿no? aprender a trabajar conceptos como la confianza, como la innovación, a disponer del diálogo como una forma de tomar decisiones y no únicamente las las tecnocracias o los informes de especialistas. Y en este último vídeo queríamos hacer referencia a un último aspecto fundamental desde el punto de vista de la transición, desde el punto de vista de hacer efectivo el cambio que tiene que ver con el liderazgo. Es verdad que esta caja de herramientas de la que disponen las políticas públicas en el nuevo contexto, tienen que ser profundamente renovada. Pero también es cierto que esto seguramente requiere de un liderazgo que conduzca a este proceso de cambio, a este proceso de transición. Bien, en este sentido me gustaría partir de distinguir tres tipos de liderazgo y apostar claramente como el tercero como la forma de avanzar en este nuevo arsenal de instrumentos para las políticas públicas. Existe, en primer lugar, el liderazgo más, más típico de las estructuras burocráticas tradicionales, que es lo que algunos autores han llamado el liderazgo posicional. Este liderazgo se ejerce no en base a conocimientos, no en base a habilidades determinadas, sino se ejerce en base a la posición que uno ocupa en una organización. Y la posición que uno ocupa se deriva, pues o bien de unas elecciones o bien de unas oposiciones o bien de un concurso meritocrático. En este caso, por lo tanto, la la atribución de autoridad se basa básicamente en los procesos formales Yo he sido formalmente escogido, yo he sido formalmente ubicado en una determinada posición y por lo tanto yo mando, yo tengo capacidad de dar instrucciones, yo tengo capacidad de dirigir porque ocupo esta posición. Es evidente que cualquier liderazgo tiene que recurrir a la posición de vez en cuando. Es una posición de autoridad, ¿no? Pero también es cierto que, en las actuales circunstancias, pretender liderar una organización simplemente porque uno ocupa formalmente el espacio, no es suficiente, sino que la organización tiene que reconocer en la persona este liderazgo. A partir de aquí aparece una segunda generación o un segundo tipo de liderazgo que es lo que hemos llamado liderazgo heroico. Este es un liderazgo que venía muy asociado a las modas de la nueva gestión pública que empezaron a ser dominantes en los años 80. En este tipo de liderazgo yo lidero, yo gobierno la organización, porque soy el que se más de todos, porque soy el mejor, porque, tengo estudios, porque tengo experiencia, porque tengo un máster, porque he demostrado mis habilidades de dirección en otra organización, etcétera, etcétera. En los años 80, 90 se puso de moda en las administraciones públicas como medida de mejora de las políticas públicas los grandes fichajes de grandes gerentes. Los grandes gerentes eran aquellos que venían con un bagaje de experiencia directiva o de o de capacidad profesional y venían un poco con una idea salvadora. Este liderazgo es heroico porque son pocos los salvadores de la organización. Son los que con sus conocimientos nos van a abrir el camino hacia las mejoras en el funcionamiento de nuestras de nuestras organizaciones. Una característica, también, de este modelo de dirección heroica es que es solitario es decir, dejadme solo yo soy el que se lo que hay que hacer, y por tanto si me dejáis autonomía, si me dejáis libertad, si me dejáis que tome decisiones y no me estáis enredando todo el día, yo arreglaré la organización en la que estoy trabajando. Bien, yo creo que estos liderazgos gerenciales muy inspirados en los altos directivos o altos ejecutivos de organizaciones empresariales han tenido su función en la administración pública, pero tampoco han sido capaces de solucionar los problemas de la mayoría de las organizaciones y esto ha ido dejando paso a un cierto fracaso en este modelo estrictamente gerencial. Ha ido abriendo paso a lo que algunos han llamado liderazgos distributivos, liderazgos relacionales, liderazgos horizontales. Y éste es el tercer tipo de liderazgo al que me quería referir y, al que entiendo, deberíamos aspirar en las administraciones públicas que quieren dotarse de una nueva caja de herramientas Este es un liderazgo que se caracteriza por hacer compatible algo que a primera vista es paradójico. Tienen que ser muy modestos y tienen que ser muy fuertes. ¿Por qué tienen que ser muy modestos? Porque no es un liderazgo solitario que diga, yo se lo que hay que hacer y por lo tanto resto de la organización seguidme a mí que soy el líder. Lo que es un liderazgo que aprende, es un liderazgo que escucha, es un liderazgo que pone encima de la mesa los múltiples conocimientos que están distribuidos entre la organización, entre la sociedad, entre otras instituciones y los galvaniza, los articula y les da fuerza. Por lo tanto es un liderazgo que asume que no lo sabe todo y que debe escuchar a los múltiples actores, a esta red que conformaba el primer reto de nuestra caja de herramientas y a partir de aquí, habilitarlos, articularlos, ponerlos en relación a unos con otros, facilitar diálogos y canalizar todo este potencial de una forma creativa. Pero al mismo tiempo, decía, tiene que ser muy fuerte. Y tiene que ser muy fuerte porque hacer esto supone a atentar contra el código contra el código genético de nuestras administraciones públicas. Hacer esto significa romper con las estructuras básicas de nuestra organización. Hacer esto supone, de alguna forma, tirar buena parte de las herramientas de nuestra vieja caja de herramientas y poner herramientas nuevas, ¿no? Por lo tanto, necesita ser muy modesto porque escucha a los demás y esto requiere de este componente de generosidad pero al mismo tiempo tiene que ser muy fuerte porque no solo está haciendo el cambio cosmético en el funcionamiento de las organizaciones, sino que está propiciando una auténtica transformación. ¿Y quién tiene que ejercer este liderazgo relacional? Aquí sí que quería hacer una ultima mención ¿no? Hemos tendido en los últimos años a pensar que había directivos públicos, profesionales de la administración que deberían asumir estas funciones. Y seguramente es muy importante que existan estos liderazgos profesionales y administrativos que vayan conduciendo la administración hacia nuevos escenarios. Pero sí que también hemos visto la experiencia de los últimos años que estos liderazgos profesionales de directivos públicos se encuentran con límites. Hay muchos directivos públicos que han asumido o que han pretendido asumir estos nuevos liderazgos relacionales pero que finalmente no han conseguido transformar la organización como inicialmente pretendían. Y esto nos ha llevado a una conclusión nueva. Y es que necesitamos liderazgos directivos gerenciales pero sobretodo, necesitamos también liderazgos políticos. Estamos hablando de políticas públicas. Estamos hablando de organizaciones públicas. Y estamos hablando además en ultimo término de que no queremos mejorar estas administraciones públicas y sus formas de operar sino que queremos favorecer una transformación radical y esto no requiere de ajustes que sí pueden hacer directivos. Sino que requiere de transformaciones radicales que solo pueden hacer los políticos, que solo pueden hacer aquellos que realmente tienen el poder de realizar estos cambios y estas transformaciones. Por tanto, yo creo, en ultima instancia, que necesitamos de un específico tipo de liderazgo, pero también necesitamos que este liderazgo sea asumido por nuestros responsables políticos. En los años 90, como decía anteriormente, las modas y las lógicas gerenciales pretendieron despolitizar las administraciones públicas y dejarlas en manos de profesionales. Esta era la clave para su mejora. Yo creo que una de las cosas que hemos aprendido en estos años, es que quizá es verdad que necesitamos profesionalizar unas partes de la administración pero que para cambiar esta caja de herramientas básica con la que operamos necesitamos también de políticos comprometidos con cambios en profundidad. Solo así, politizando la administración pública, podremos construir nuevas políticas públicas.
