Una de las características de un proceso de implementación que van a ser relevantes en el análisis de la comprensión de este proceso es la gobernanza. La gobernanza de hecho es relevante en muchos otros aspectos del desarrollo de una política pública como hemos visto en sesiones anteriores a este curso. Pero en el caso de la implementación es especialmente relevante precisamente por la diversidad de agentes, de actores que van a participar en el proceso de implementación. De entrada lo que es especialmente interesante es observara cómo en función de las características de estos agentes y actores que van a participar en el proceso, el tipo de relación que establecemos con ellos va a crear entornos de potencial, conflicto o colaboración esenciales para entender el resultado del proceso en términos de éxito o de fracaso. Vamos a identificar algunos de estos actores que son especialmente relevantes. Por ejemplo, uno de ellos serían los ciudadanos. La relación que desde los actores implementadores se establece con los ciudadanos puede ser distinta en función de si los conceptualizamos como clientes, consumidores, usuarios, beneficiarios. ¿Por qué? Porque en función de estas categorías, el tipo de vínculo que establecemos con ellos por ejemplo, puede estar o no mediatizado por una relación de pago en cuyo caso tendríamos por ejemplo un cliente. O es una relación que simplemente se establece porque quien recibe la prestación tiene derecho a recibirla, frente a lo cual tendríamos simplemente pues un ciudadano que recibe esta prestación. También depende de si conceptualizamos o no su rol como activo o pasivo seguramente un usuario o un simple receptor lo conceptualizamos como pasivo. En cambio si lo conceptualizamos como por ejemplo puede ser un ciudadano o un consumidor con connotaciones distintas le estamos dando un rol potencialmente activo en esa relación. En cualquier caso es suficientemente relevante como para tenerlo en cuenta. Por otra parte hay distinciones interesantes a realizar como por ejemplo la distinción entre grupo objetivo el que va a recibir por ejemplo las consecuencias directas de una intervención. O bien, beneficiarios que no tienen porque ser únicamente el grupo objetivo sino que por ejemplo podrían ser la población general. Por tanto el grupo objetivo puede coincidir o puede que no coincida en función de las características del programa. Por ejemplo un programa de intervención en el ámbito penitenciario puede tener como grupo objetivo los reclusos y como beneficiario la población en general. No tiene por qué coincidir el grupo objetivo con el beneficiario. Por ejemplo si pensamos en una intervención en el ámbito educativo podemos pensar en diferentes colectivos que pueden estar implicados en el proceso o que puedan recibir las consecuencias de este proceso, por ejemplo alumnos, madres, padres, personal docente, etcétera. Por ejemplo si pensamos en el ámbito sanitario pues la población en general, pero también los pacientes, el personal sanitario, etcétera. Por tanto tenemos la ciudadanía, la población por una parte pero también tenemos los agentes que tienen la responsabilidad de implementar un problema concreto. Cuando hablamos de estos agentes aquí encontramos you una complejidad también profunda. Por ejemplo podríamos pensar que los agentes integrales de implementación de un programa pueden ser agentes de naturaleza principalmente pública, you sea porque los proveedores sobre los cuales descargamos la responsabilidad de la implementación son proveedores públicos. Pero también podrían ser proveedores privados con lo cual nos encontramos ahí un escenario en el que seguramente necesitaremos instrumentos de relación diferenciados. ¿Por qué? Porque una organización pública y una organización privada no se mueven dentro de un mismo entorno de instrumentos jurídicos en los cuales pueden articular sus diferentes decisiones, actuaciones, etcétera. Por lo tanto aquí nos veremos obligados a diseñar instrumentos de relación diferenciados. Por otra parte no solamente actúan en entornos públicos distintos sino también en entornos sociales y políticos diferenciados. Un proveedor público no tiene los mismos instrumentos de relación con la autoridad política que un proveedor privado tiene canales de interacción distintos. Por otra parte proveedores públicos y proveedores privados seguramente no tienen los mismos objetivos en el desarrollo de un proceso de implementación y de gestión. Y probablemente tampoco perciben los objetivos del programa en el cual están implicados de la misma manera. Con lo cual ese entorno de gobernanza es especialmente complejo, pero refleja la actualidad en la cual los poderes públicos despliegan precisamente los procesos de implementación de sus políticas públicas. Sin duda analizar el papel específico que ocupan estos proveedores tanto sin son públicos como si son privados, es de especial relevancia para entender el proceso de implementación. ¿Por qué? Porque en ellos encontramos lo que en vídeos anteriores hemos identificado como lo que la literatura anglosajona denomina como street level bureaucrats, es decir el profesor o la profesora que está delante del alumno, el médico que atiende a un paciente, sin la actividad, sin la actuación final de estos individuos no llegamos a materializar la implementación de un programa, de una política pública, etcétera. Por tanto el papel que ellos juegan es especialmente relevante. Si tenemos en cuenta que la mayor parte de los programas de intervención pública que podemos observar corresponden por ejemplo al ámbito de la política sanitaria, al ámbito de la política educativa, al ámbito de los servicios sociales, enseguida nos damos cuenta de que el rol de los street level bureaucrats está en manos de profesionales. Por lo tanto nos vemos obligados a reflexionar brevemente sobre las características de lo que you en su momento teóricos como Mintzberg en el ámbito de la teoría de la organización denominaron como organizaciones o burocracias de hecho profesionales. ¿Cuáles son las características más importantes a destacar y a recordar de este tipo de organizaciones teniendo en cuenta la relevancia de su presencia en la implementación de las políticas públicas? Bien, pues en una organización profesional encontramos básicamente individuos que pertenecen a profesiones. ¿Qué comparten los miembros de una profesión? De entrada comparten un conocimiento experto comparten un código deontológico, comparten también una identidad que les permite un cierto reconocimiento social en la tarea que realizan, comparten una cierta capacidad de autorregulación del ejercicio de su propia profesión por ejemplo a través de los colegios profesionales, y todo ello se traduce en una característica crucial que es un elevado grado de autonomía en el ejercicio de su profesión. Es decir son el último eslabón de la cadena pero son ellos quien en el último momento y en última instancia toman una decisión concreta de cómo prestar un servicio, de qué tipo de servicio prestarían y eventualmente de si prestarlo o no. Por tanto tiene una elevada autonomía de criterio a la hora de aplicar ciertas directrices. Esta es una lógica específica en el ejercicio de una profesión fundamental en esta autonomía de decisión. Pero cuando estos individuos que son miembros de una profesión ejercen sus tareas, despliegan sus practicas dentro de estructuras organizativas jerarquizadas su lógica de ejercicio profesional puede no encajar exactamente con la lógica que impera dentro de una organización. ¿Por qué? Porque la lógica de dirección de una organización implica tener en cuenta criterios por ejemplo, de racionalidad económica, de protocolización de ciertas actuaciones, de control jerárquico, de normas vinculadas a la gestión de recursos organizativos, humanos, económicos que en cualquier caso y de entrada reducen la autonomía profesional. Por lo tanto en un proceso de implementación en el que otorguemos una responsabilidad importante en la prestación de un servicio a organizaciones que tengan este perfil profesional, deberíamos prever que el encaje entre la lógica de la autonomía profesional y la lógica de interacción en una estructura organizativa jerárquica puede implicar ciertas dificultades.
