Hola, ¿cómo están? Rita McGrath de la Universidad de Columbia y consultora en estrategia, dice que: "En las empresas la estrategia está estancada. Ya que muchas estrategias de grandes corporativos, hoy en dÃa, todavÃa siguen fundamentadas por conceptos de grandes académicos y consultores como Michael Porter o George Hammer o Prahalad, que se basan en métodos y herramientas en la que la idea dominante sigue siendo lograr una ventaja competitiva, sostenible o permanente". Ella se lanza con todo y dice que: "Sin embargo, el concepto de ventaja competitiva, sostenible o permanente, en estos tiempos ya no es relevante y no opera en un mundo tan volátil y tan incierto y además globalizado, como el que vivimos. Ya que la velocidad en la que se crean, desarrollan y mueren los negocios, requiere de una estrategia flexible y ágil que permita un aprendizaje inmediato y ajustes rápidos ante los cambios del mercado". McGrath llama a este cambio ágil y flexible, de aprendizajes rápidos, "ventaja competitiva transitoria". Es decir, las organizaciones deben estar listas en todo momento a realizar ajustes de inmediato en su modelo de negocio para responder ante los nuevos desafÃos. Ella dice: "Hoy para ganar en entornos volátiles e inciertos, los ejecutivos deben aprender a explotar oportunidades de corta duración con rapidez y decisión". Y continúa diciendo McGrath que: "Una de las principales causas de la falta de visión de los ejecutivos es la forma en que históricamente las empresas han separado la estrategia y la innovación como dos disciplinas diferentes". Y es que hoy este proceso competitivo ha cobrado tanta velocidad, es decir, por competir, que con el advenimiento del internet, la caÃda de barreras de entrada proteccionistas y los avances tecnológicos, hace que la competencia venga de todos lados. Asà es que estamos viendo, en los últimos años, cómo estas disciplinas que se estudiaban de forma aislada, es decir, innovación y emprendimiento de forma aislada. Y ahora estamos viendo como estrategia, innovación y cambio organizacional se conectan cada vez más para desarrollar la ventaja competitiva en las empresas. Como consecuencia, se han tenido que desarrollar nuevos marcos, metodologÃas y herramientas que permitan ver de una manera holÃstica o incluyente e integral todos los elementos, incluyendo el tema de recursos, para analizar un modelo de negocio o un negocio y ya no de manera independiente, estrategia, innovación y organización. En la Universidad de Stanford a través de los multicitados Steve Blank, Eric Ries y Alex Osterwalder, incluido la escuela de diseño de la misma Universidad de Stanford, desarrollaron lo que se llama la "MetodologÃa ágil o esbelta", "Lean startup", fácil de entender y utilizando elementos y herramientas visuales para desarrollar un nuevo modelo de negocio, cuya popularidad ha logrado que su método se aplique tanto a grandes empresas hasta emprendedores y se utiliza en todo el mundo. Utilizando esta metodologÃa, basada justamente en la observación y descubrimiento del cliente o "customer discovery", como se dice en inglés, que está integrado por los famosos nueve bloques, te permite experimentar y ajustar de manera continua hasta encontrar la fórmula perfecta, ya sea de un producto o servicio o de un modelo de negocio que se adapta y entiende las necesidades del mercado. Este nuevo marco visual se basa en tres elementos o pilares estratégicos: fallar rápido, fallar barato y aprender rápido. Entendemos fallar como el tema experimental. Por primera vez, cuando hablamos de fallar, el fracaso es visto como una forma de experimentación e iteración y se entiende como fallas inteligentes, útiles para facilitar el aprendizaje y entendimiento de las necesidades de los clientes. En este nuevo marco, el reconocimiento de oportunidades se vuelve una habilidad que se puede desarrollar de manera sistemática. Y es por eso que estamos en esta clase para justamente enseñar ese sistema de hacer modelos de negocio. Y es asà como llegamos a la definición de "modelo de negocio", como la descripción hipotética de cómo un negocio o proyecto crea, entrega, comunica y captura valor. Es decir, cómo hace dinero. Clayton Christensen, padre de la innovación disruptiva, establece que un modelo de negocio debe tener cuatro elementos y ya lo hemos visto anteriormente con autores de la Universidad de Harvard. Uno: debe tener una propuesta de valor, dos: una fórmula de rentabilidad, tres: recursos clave y procesos clave. Muy similar a lo que nos decÃa Mark Johnson. El proceso de asignación de recursos es quizás la forma más importante de influir en lo que se hace y se desarrolla en una organización y además, quién lo hace. La parte de recursos es clave. En el mundo de los negocios, saber diseñar un modelo de negocio de vanguardia, se convierte en piedra angular para la supervivencia, escalabilidad y rentabilidad de una organización. Como vimos en el curso anterior, Mark Johnson de la Universidad de Harvard, habla de que un buen modelo de negocio debe orientarse a la búsqueda de espacios en blanco o "white spaces", entendiéndose como un rango de actividades potenciales no definidas o abordadas por el modelo comercial actual de la compañÃa. En otras palabras, un modelo de negocio innovador busca oportunidades que existen fuera de su núcleo y ámbito y más allá, como decÃa Mark Johnson, de sus adyacencias y que requieren una forma diferente para explotar. Y hablamos de los espacios en blanco, que verdaderamente es una valoración subjetiva de una empresa para que pueda ser y pueda desarrollar un nuevo modelo de negocio fuera de su núcleo o ámbito. Y lo que importa es que describe actividades que se encuentran muy lejos de la forma habitual del trabajo de una empresa y presenta una serie de desafÃos únicos y desconcertantes para esa organización. El epicentro de un modelo de negocio es una propuesta de valor. Es fundamental que se entienda "valor" como la alineación de los valores individuales, tanto de los fundadores o de los que crearon la empresa, como la de la organización misma, es decir, sus empleados. A veces no entendemos esa parte. Valor creemos que es nada más la parte económica y tiene que ver mucho con los fundadores y con la empresa misma. El valor puede entenderse en tres dimensiones: uno: cómo creamos valor, es decir, la parte de innovación, dos: cómo capturamos valor, es decir, cómo hacemos dinero y tres: cómo comunicamos valor hacia adentro y hacia afuera de la empresa. El principal atractivo de este curso es enseñar una herramienta que genere caminos para desarrollar mejores propuestas de valor, con alternativas que respondan ante los nuevos contextos locales y regionales en la forma de hacer negocios. Nuevos modelos de negocio trazan caminos y estos caminos se convierten en patrones que al mezclarse o añadirse, permiten crear a su vez nuevos caminos y por ende nuevos patrones, nuevos modelos de negocio. Para un mejor entendimiento, referencia o investigación de estos patrones de modelos de negocio, se les han puesto nombres que mucho ayuda al ecosistema de emprendimiento y negocios a entenderlo. Es decir, para entender mejor los modelos de negocio y los patrones, se les han bautizado con algunos nombres que veremos más adelante al final de este curso. Como les decÃa, en este curso veremos varios ejemplos de modelos de negocio y que les servirá a los participantes no solo a manejar el lenguaje de negocios y de emprendimiento, sino adicionalmente a convertirse en buenos observadores para detectar modelos de negocio exitosos y que sirvan de ejemplo para crear o mejorar el suyo. Asimismo, los estudiantes mejorarán dos habilidades importantes, la abstracción e intuición, a través de herramientas de pensamiento visual.
