La segunda metodologÃa es por el autor Adam Bock y Gerard George de la escuela Imperial College, y en un libro que se llama The Business Model Book. Estos dos autores escriben sobre modelos de negocios exitosos y dicen que funcionan porque tienen elementos que están alineados para respaldar el proceso de creación de valor. Esta metodologÃa es muy importante porque realmente tienen una plataforma y desarrollaron los autores una plataforma muy interesante. Los modelos de negocios siempre están diseñados para describir, en un contexto muy sencillo, cuál es el valor de la empresa. Los modelos de negocio modernos tienen como eje el tema de valor y, sobre todo, el tema de diseño. Son dos elementos importantes: diseño y valor. Los modelos de negocio tienen algo que ver con el funcionamiento de las organizaciones, especÃficamente, en términos de estructuras y relaciones que rigen los comportamientos y actividades. Y asà hay que ver el modelo de negocio: estructuras que rigen comportamientos y actividades. Los autores dicen: «¿Qué hace que un modelo de negocio sea grande, exitoso?». Un gran modelo de negocio tiene un par de cosas. Satisface las necesidades del cliente, crea valor para la empresa y los socios, obviamente, pero también aprovecha y extiende esas capacidades o recursos que son valiosos de manera eficiente y que hace que tenga un diferenciador, esa empresa versus las otras y que la haga sostenible a largo plazo. Las tres perspectivas de un modelo de negocio son: la primera es que los modelos de negocio son coherentes cuando la narrativa, como la cuentas vincula los recursos; recursos, transacciones y valor. Cuando la narrativa vincula las transacciones, los recursos y el valor. Hablemos de recursos. Los recursos son todas las cosas que las organizaciones usan para crear valor. Una visión basada en recursos de una organización es una perspectiva poderosa para comprender cómo y por qué algunas empresas son fuertes competidores. Los recursos de una organización son, en efecto, la materia prima de un modelo de negocio. Los recursos que debes considerar en tu modelo de negocio son los siguientes: deben ser negocios que incluyen obviamente los activos, el conocimiento y las capacidades. Hay tres pasos para comprender y evaluar la estructura de recursos de un modelo de negocio. El primero es: debes saber inventariar los recursos disponibles y necesarios que tienes y que vas a necesitar para ser tu modelo de negocio. En segundo lugar, los recursos deben evaluarse para saber cómo van a crear valor y, finalmente, debemos considerar si se puede o no aprovechar ese recurso, el recurso existente, para desarrollar un nuevo modelo de negocio. Es importante inventariar lo que tienes de recursos y saber qué vas a necesitar. Es potencia, es muy importante. Hay varios tipos de recursos en los modelos de negocio y que realmente, como yo decÃa y les mencionaba, repito, son los activos, pero también el conocimiento es muy importante. ¿Cómo podemos saber qué recursos necesitas? ¿Cómo puedo saberlo? De acuerdo a estudiosos del tema, los recursos que te ayudan a diseñar excelentes modelos de negocio los debes identificar como recursos especializados, difÃciles de copiar, raros y preciosos o apreciados, en inglés es «precious». Como recursos especializados entendemos las patentes, propiedad intelectual, secretos comerciales o un talento especial humano para un sector especÃfico. Esos son recursos especializados. En cuanto a lo que nos referimos de difÃciles de copiar o «hard to copy» se refiere a recursos difÃciles de imitar, como pueden ser los secretos comerciales. Ejemplo, la fórmula de Coca-Cola que genera un valor de recuso a largo plazo y que es difÃcil imitar. Nadie puede imitar la fórmula tan bien como lo hace Coca-Cola. Cuando hablamos de recursos preciosos o «precious» como los minerales preciosos o apreciados, son recursos que por sus caracterÃsticas o especialización son altamente valorados y muy difÃciles de sustituir. Ahora hablemos de transacciones. Ya hablamos de recursos, vamos a hablar ahora de transacciones como un elemento fundamental de tu modelo de negocio. El segundo elemento para diseñar tu modelo de negocio es identificar con claridad las transacciones. ¿Qué entendemos por transacciones? Las transacciones son los conectores que vinculan o combinan e intercambian recursos con el proceso de creación de valor. Algunas veces estas transacciones son obvias, a veces son bastante sutiles o incluso están ocultos. De acuerdo con Bock, las transacciones pueden ser internas, externas, y yo las llamo cruzadas. ¿Qué significa? Todas aquellas operaciones o transacciones que se realizan fuera, dentro y combinadas dentro de la empresa. Cuando hablamos de transacciones internas es todo lo que tienes que hacer dentro de la empresa, que son esenciales para poder llevar a cabo su funcionamiento. Es importante que, cuando vayas a hablar de transacciones, no te dilates o te pierdas en miles de transacciones, sino las más importantes, aquellos procesos que son los más importantes, que determinan tu negocio, pero hacia adentro. Las transacciones externas, por el contrario, son quizás las menos importantes y yo las definirÃa como aquellas transacciones que son parte del negocio de la compañÃa, pero que no afectan tanto su operación. Bock en su libro pone un ejemplo muy sencillo: el tema de Spotify. Spotify depende mucho de las canciones de los autores, pero realmente no se involucra con los autores Spotify. Entonces, realmente es un elemento, es una transacción externa, porque depende de las canciones de los autores, pero en realidad Spotify no se mete con la operación. Su modelo de negocio no depende de hablar o no con el autor. En las transacciones cruzadas, como lo llama Adam Bock, lo define como «Boundaries Expanding Transactions», que es muy complicado y yo las llamo cruzadas, más fácil, ya que son las transacciones esenciales que conectan a la organización con los clientes, socios, competidores y cualquier otra organización o persona ajena a la empresa. Aquà lo importante es saber lo que produce la empresa y todo lo que genera externamente y cómo se cruzan esas transacciones. Si necesitas de aliados estratégicos, si necesitas de proveedores, qué necesitas para hacer esas transacciones cruzadas. Y ahà lo importante es saber dónde se captura el valor. Finalmente, para concluir con esta segunda metodologÃa, el tercer elemento clave en el diseño de un modelo de negocio es el tema de valor. Hemos hablado de recursos, transacciones y ahora vamos a hablar de valor. Un modelo de negocio funciona solo si se crea y captura valor, esa es la verdad, crear y capturar valor. Es vital conectar el concepto de valor al recurso y las transacciones para asegurar la sobrevivencia y prosperidad de la empresa. Para hablar de valor, no debemos entenderlo como la propuesta de valor de la organización o empresa en la que se especifica y se le da un peso a un producto o servicio. Yo creo que deberÃamos entender valor como algo más profundo. Es, en efecto, más profundo que eso. El valor debe estar alineado a los valores internos de la persona o individuo que se identifica con los productos o servicios. Es decir, no solo tú tienes que expresar en el valor, lo que tú crees que es valor para la empresa, pero que la gente que lo va a comprar lo perciba también eso y, adicionalmente, que los miembros de tu organización entiendan qué significa valor para ti. Para diseñar el valor en un modelo de negocio hay que tomar en cuenta tres grandes dimensiones, y que lo hemos visto en clases pasadas de innovación y emprendimiento, y aquà simplemente lo enunciaré. Tienes que crear valor, que básicamente es la innovación; tienes que capturar valor, que es cómo haces dinero; y cómo comunicas valor, que es cómo transmites ese valor tanto al mercado como a tu empresa. Para entender con mayor claridad, sugiero te subas de manera gratuita a desarrollar todos los ejercicios que están en la plataforma de Adam Bock en su página www.thebusinessmodelbook.com. Estoy seguro que será de mucha utilidad para desarrollar tu modelo de negocio. Hemos llegado a la conclusión de este tema. Y la verdad, lo que quiero que se lleven es un par de metodologÃas. Vamos a hablar de una tercera metodologÃa. Lo haré en el siguiente bloque o en el siguiente espacio, dado que quiero que se lleven este mensaje de la importancia de utilizar diferentes modelos de negocio y diferentes metodologÃas para desarrollar su modelo de negocio. Hemos hablado de la metodologÃa de Osterwalder, Steve Blank [inaudible] , que es la del Business Model Canvas. Hoy les presenté una nueva metodologÃa que es la de Adam J. Bock y Gerard George sobre el desarrollo de modelos de negocio que tiene cuatro componentes importantes: recursos, transacciones, valores y justamente el tema del desarrollo en la red. Y como conclusión, quiero presentarles una tercera metodologÃa que en el siguiente bloque presentaré. Muchas gracias.