En cada mercado los clientes son diferentes. Podemos dar por sentado que cada mercado está formado por clientes diferentes, pero ¿por qué los clientes son diferentes? Fundamentalmente son diferentes porque esperan cosas diferentes de los productos y servicios. Cuando compran propuestas de valor, se esperan un valor diferente, pero nos ponemos en la piel de las empresas, los directivos y los emprendedores, ¿cómo podemos hacer frente a esta diferencia? ¿Cómo podemos proveer a tantos clientes distintos en el mercado? Una decisión estratégica importante que una empresa tiene que tomar es la segmentación de mercado. Esto es dar señales de esa diferencia e intentar sacar provecho de esta con el fin de ofrecer a los consumidores propuestas de valor diferentes. Por lo tanto, la idea de segmentación de mercado está muy clara. En el mercado hay segmentos distintos que son grupos de clientes creados por ellos mismos que son parecidos a los clientes del mismo segmento y diferentes de los clientes que pertenecen a otros segmentos. Así, la idea de la segmentación de mercado es exactamente esto: agrupar a clientes con características similares. ¿Por qué esto es así? Porque al final, las empresas deberían ser capaces de ofrecer diferentes segmentos de mercado con propuestas de valor distintas. Ya que los segmentos diferentes están formados por clientes que esperan beneficios diferentes y hacen sacrificios distintos cuando compran los productos y servicios, proveer a estos grupos de clientes diferentes significa diseñar propuestas de valor diversas que sean más efectivas a la hora de satisfacer sus expectativas. Por lo tanto, la segmentación de mercado es un proceso. Cuando una empresa empieza el proceso de segmentación, esta tiene que seguir una serie de pasos: el primero es identificar los criterios de segmentación. ¿Qué son los criterios de segmentación? Son exactamente las características por las que los clientes diferentes pueden ser agrupados. Una vez identificados los criterios, soy capaz de construir segmentos. El segundo es el perfil del cliente. ¿Qué significa esto? Significa que una vez identificados los grupos diferentes de clientes, diferentes porque tienen diferentes expectativas, puedo intentar identificar otras variables que pueden describir mejor a esos clientes de los clientes que pertenecen a otros sectores. Esto se llama perfil del cliente. ¿Qué sucede con el tercer paso? El tercero es seleccionar el mercado objetivo, es decir, una vez identificados los segmentos diferentes del mercado tengo que elegir en cuáles quiero vender. Una empresa puede decidir proveer al mercado total, a todos los segementos de mercado o puede decidir vender solo a pocos segmentos. El problema es, ¿cuáles son los criterios que una empresa puede elegir para realizar una segmentación de mercado? Estos pueden ser muy diferentes, pueden estar relacionados con características individuales de los clientes. Recordemos que la pregunta que queremos hacer es: “¿por qué los clientes esperan diferentes beneficios y hacen diferentes sacrificios?” Algunas de estas diferencias están relacionadas con las diferencias en las características individuales de los clientes. Existen características demográficas como la edad, género, residencia y geografía; existen características sociales como las redes sociales a las que pertenecen, la profesión, estrato social alto o medio; existen valores y por lo tanto, se puede basar en los valores que son importantes para ellos. Algunos son características y rasgos psicológicos. ¿Son introvertidos o extrovertidos? ¿Son innovadores o están en contra de la innovación?, tal vez son más o menos sensibles a la innovación. ¿Son contrarios o favorables al riesgo? Hay muchas características individuales diferentes que pueden ser usadas como criterios de segmentación. Pero la más importante es los beneficios que buscan. Fundamentalmente, podemos agrupar a los distintos clientes de acuerdo con el peso que dan a las combinaciones diferentes de beneficios. Esto se llama segmentación de beneficios. Una vez identificados los diferentes grupos de clientes, los segmentos de mercado de acuerdo con las diferentes combinaciones de beneficios que ellos buscan, puedo añadir nuevas variables con el fin de perfilar esos clientes. Pongamos como ejemplo la industria de la cerveza. Podría haber un segmento que fuera muy sensible al gusto, otro que fuera muy sensible a la conveniencia, otro al origen y la herencia y otro muy sensible a la calidad en cuanto a la producción se refiere, por lo tanto podemos identificar diferentes segmentos buscando beneficios diferentes. El problema podría ser el perfil del cliente, ¿cuáles son las características distintivas de los clientes que buscan conveniencia? Por conveniencia me refiero a la combinación de precio, disponibilidad y servicio. ¿Por qué estos clientes son diferentes de otros? conveniencia? Por conveniencia me refiero a la combinación de precio, disponibilidad y servicio. ¿Por qué estos clientes son diferentes de otros? Tal vez, es una cuestión de edad, de ingresos, de experiencia, por eso existen algunas características individuales que pueden distinguir a algunos clientes de otros. Una vez identificados los segmentos, tengo que elegir, la empresa también tiene que elegir el tipo de segmento de mercado hacia el que quiere orientarse. El mercado objetivo, de nuevo, es otra decisión estratégica importante porque cuando mi objetivo es un segmento, decido en qué parte del mercado quiero competir. Tal vez quiero competir en el mercado total, quiero competir con algunos grupos de clientes concretos o quizás con un segmento individual. Esta es una decisión muy importante para la empresa. Una vez tomada es muy difícil cambiarla a corto plazo. El problema es, ¿cómo puedo decidir a qué segmentos apuntar? En este caso la evaluación más importante que se puede hacer es evaluar el atractivo de cada cliente objetivo. ¿Cómo me puedo sentir atraído por un segmento individual? La atracción puede ser evaluada de diferentes maneras pero last tres maneras típicas que una empresa utiliza para evaluar la atracción de un segmento son: la económica, un segmento es atractivo económicamente si es suficientemente y consistentemente grande con expectativas de eficacia y eficiencia de la empresa, está creciendo lo suficiente, por lo tanto es una cuestión de tasa de crecimiento y puede permitir que la empresa crezca con el segmento en sí. A los clientes no los ayuda la competencia y por lo tanto desde un punto de vista financiero, las inversiones que se necesitan para competir en ese segmento no son tan grandes. El segundo es la atracción competitiva, es decir, una valoración de la crueldad que la competencia puede tener en ese segmento. Si la empresa es capaz de construiir una ventaja competitiva en ese segmento. ¿Cuántos adversarios compiten en ese segmento? ¿Son fuertes? ¿Cuáles son las propuestas de valor? ¿Aprecian los clientes sus propuestas de valor? ¿Son leales a estas? El tercero de acuerdo con la valoración de la atracción es la rentabilidad no financiera de competir y proveer a un segmento, es decir, la rentabilidad en cuanto a imagen se refiere, por ejemplo. Si proveo a un segmento que se sabe que ha sido inventado por consumidores expertos, mi imagen como proveedor mejoraría o los consumidores expertos generalmente esperarían propuestas de valor altamente sofisticadas. Por lo que si proveo a un determinado segmento del mercado puedo ser reconocido como un proveedor que es capaz de satisfacer a clientes muy sofisticados. Hemos hablado solo de consumidores finales, pero podemos hablar también de clientes empresariales. Por ejemplo, si soy un productor de vino y puedo estar en la lista de vinos de los mejores restaurantes, esto contribuirá mucho a mi imagen y reputación. Por otra parte, si solo proveo a restaurantes de gama baja, naturalmente mi imagen se verá afectada por consecuencia. La atracción puede ser valorada de tres maneras diferentes: desde un punto de vista financiero significa fundamentalmente qué tipo de rentabilidad financiera puedo obtener de ese segmento, desde un punto de vista competitivo significa qué tipo de ventaja competitiva puedo esperar proveyendo a ese segmento, por lo tanto, qué tipo de cuota de mercado, qué tipo de ventas puedo obtener si vendo ese segmento y en tercer y último lugar qué tipo de rentabilidad no financiera puedo conseguir proveyendo a ese segmento. Generalmente en el mundo alimentario existen dos rentabilidades no financieras muy importantes que son la imagen de mi empresa y la reputación que una empresa puede obtener con respecto a la competencia que tiene cuando provee a segmentos concretos.