[MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] Hola, mi nombre es Andrés Ibáñez, profesor de la Universidad Católica, y hoy día quiero compartir con ustedes un tema apasionante para cualquier emprendedor, que es cómo escalar el negocio. Vamos a partir del supuesto que ustedes you tienen un negocio, han pasado por ese producto mínimo viable, han pivoteado y you tienen un producto, un negocio andando. Han construido los espacios iniciales de una marca, y ahora quieren hacerlo crecer. Ese es el foco de nuestro módulo de hoy día. Veamos entonces, primero que nada, el por qué crecer. Uno podría decir: "Bueno, con esto me quedo", pero la verdad es que, en este mundo competitivo como es, es necesario crecer. Ahora, la definición de crecimiento es importante hacerla y decir: "No solamente queremos crecer en ventas", como muchos startups y en cartera de clientes, sino que también necesitamos crecer en el valor de marca, en la imagen de marca, queremos crecer en las utilidades, queremos poder rentabilizar el negocio, y por supuesto, eso puede implicar un crecimiento en nuestro rol en el mercado, nuestra participación respecto a otros competidores. Por lo tanto, en algunas de esas definiciones de crecimiento, ojalá más focalizado en las utilidades de tu forma de asegurar la sustentabilidad del negocio, queremos entonces crecer. Y crecer no es simplemente por hacerlo, sino que queremos hacerlo porque es fundamental, primero, para toda empresa el atraer nuevo talento. Es el talento humano el que nos va a generar innovación. Son esos colaboradores que nos van a traer nuevas ideas de crecimiento, aportar valor al cliente Concepción este talento que va ojalá continuamente, y poder darle entonces historia a esa compañía en el tiempo. Segundo, para poder generar esa sustentabilidad y necesitamos crecer, porque queremos atraer inversionistas. Ningún inversionista va a apostar por una empresa que no crece, y por lo tanto, quiere recuperar su inversión y la rentabilidad que exige. Y por lo tanto, queremos atraer a esos inversionistas a través de proyectos de crecimiento reales, tangibles. Y por eso, poder financiar entonces la innovación. Y esto es como un círculo virtuoso. En la medida que crecemos, tenemos más fondos para innovar, para crecer y seguir entonces en este proceso de desarrollo de una marca, de una empresa y de un equipo que colabora para crearle valor al cliente. Y finalmente, si no crecemos, alguien lo va a hacer por nosotros, alguien va a innovar, alguien va a quitarnos los clientes, alguien va a desarrollar nuevas propuestas de valor, y por lo tanto, si no crecemos, nosotros no tenemos, por un lado, ni el financiamiento, ni la capacidad de atraer talento para poder mantener nuestras ventajas competitivas y nuestra continua superación a la competencia, pero, sobre todo, en darle respuesta a los clientes. Entonces, aquí hay una un par de consejos de cómo impulsar el crecimiento de dos grandes empresas, Nike, Comcast. Lo que quiero resaltar aquí, como aparece en amarillo, construyen un gran equipo. O sea, ¿qué consejo te están dando para impulsar el crecimiento? El equipo, número uno. Haga que esa cultura, como dice ahí, se centre en una agenda de crecimiento. Es un ADN de la compañía decir: "Mira, aquí estamos para crecer. Queremos cruzar fronteras, queremos llegar a nuevos segmentos, queremos llegar a nuevos productos y servicios". Eso es lo que queremos hacer. Por otro lado, el CEO de Nike nos dice que todo es increíblemente energizante y descubrimos que, cuanto más disruptivos somos, más crecemos. Ahí hay un tema de innovación. Está vinculado. Mientras más nos cuestionamos el modelo de negocio, nuestro tipo de cliente, nuestra propuesta de valor, ahí está ese germen de innovación que nos va a llevar a crecer. Bueno, caminos de crecimiento hay muchos. En esta matriz que está acá, lo que quiero mostrar es simplemente distintas alternativas con cuadrantes. En el eje vertical, lo que tenemos es precisamente tipos de clientes distintos, segmentos. En el cuadrante inferior, abajo en el lado izquierdo, tenemos el negocio que tienes hoy día, ese con el cual partiste. Pero ahora, podemos decir: "Bueno, en los próximos años, ¿cómo vamos a crecer? ¿Cómo vamos a escalar este negocio?". Una alternativa es quedarse en el actual segmento que estamos sirviendo, que puede ser geográfico, puede ser conductual. Puede ser una variedad de variables, perdón, un conjunto de variables que permite entonces caracterizar ese segmento con una necesidad específica. Y nosotros hemos construido un modelo de negocio, una propuesta de valor, un producto, un servicio, un canal de atención para ese cliente. ¿Cómo crecemos dentro de ese cuadrante, ahí en el cuadrante inferior izquierdo? Bueno, una alternativa es hacer competencia, es decir, quitarle clientes a la competencia. Aumentar nuestra participación de mercado. Por supuesto, también podemos impactar nuestro segmento, tratando de impactar sus conductas, como por ejemplo, la frecuencia de consumo, la intensidad de consumo, o también, haciendo lo que se llama cross selling, venta cruzada. Es decir, tratando de, dado que you logré captar un cliente que confíe en mi marca, entonces, ahora empezamos a identificar nuevas necesidades, complementarias a la anterior, y ofrecerle nuevas propuestas de valor. Ahora, eso es siempre dentro del contexto del modelo de negocio que tengo y del cliente que tengo. Eso es lo que tiene el número uno ahí. Pero también podemos, y como muchas empresas, queremos escalar, queremos cruzar fronteras, queremos ir a otro segmento. A lo mejor con la misma propuesta de valor, con el mismo producto, con mismo servicio, con ciertas adaptaciones, por supuesto, pero crecemos a nuevos mercados, mercados de mayor tamaño, de mayor desarrollo, de mayor crecimiento. A veces significa ir a distintas partes del país, en otras será cruzar fronteras. Vamos a nuevos segmentos, pero con la misma propuesta de valor, como dije, con algunas adaptaciones. Ese es un camino de crecimiento y significa, por supuesto, encontrar relativamente el mismo segmento. En la medida que me alejo, ¿no cierto?, del segmento actual y empiezo a ver segmentos similares, digamos, en sus conductas, en sus necesidades, puede ser más fácil llegar, pero cuando you me empiezo a alejar, empieza a aumentar el riesgo, y ahí entonces necesito socios, necesito aliados, necesito cambiar mi modelo de negocio para poder crecer en esos nuevos segmentos que, a lo mejor, no los conozco bien, no tengo los insights y no me conocen a mí tampoco. El otro camino es el horizontal, es decir, cómo crecemos en la misma cartera de clientes que you me conocen, como dije, que tienen confianza en la marca, que lo hemos captado como clientes, ojalá fieles, ahora entonces, queremos expandir mucho más nuestro portfolio producto y servicio, nuestras propuestas de valor, y a lo mejor, empezamos a satisfacer nuevas necesidades de ese segmento. A veces, en la medida que me voy a productos y servicios similares, puede que mi modelo de negocio no cambie tanto, pero en la medida nuevamente que yo voy hacia nuevas propuestas, digamos, nuevos modelos de negocio muy apartados de lo que hoy día estoy haciendo, el riesgo empieza a aumentar, y nuevamente necesito recurrir a aliados, a socios que me aporten ese conocimiento técnico, a lo mejor, o ese conocimiento de proveedores, de procesos tecnológicos. Pero yo lo que aporto es la confianza en la marca, la confianza de esa cartera de clientes. Son caminos que puedo hacerlos en paralelo. Cuesta más. Y por supuesto, ese punto cuatro donde voy combinando el incorporar nuevos segmentos, pero a la vez incrementando mi portfolio de productos y servicios, aumento el riesgo, pero también puede tener un retorno mayor. Son opciones de crecimiento. Lo otro que queremos hacer es, y aquí quiero mostrarles un conjunto de ejemplos. Estos fueron los finalistas en nuestra Universidad Católica de un concurso de innovación. Son todos empresas que you están funcionando, y obviamente llegaron a esta final por su capacidad de innovación. Pero todas ellas, estoy seguro, tenían en su mira, en su plan el crecer, el escalar su negocio, cómo podemos salir de este país y volver a llegar a nuevos segmentos, a lo mejor, incorporar nuevas alternativas de crecimiento. Aquí tenemos un conjunto de empresas que yo los invito a visitar sus páginas web, ahí están mencionadas, en distintos temas. Temas tecnológicos, temas de guardado de maletas de viaje, aplicaciones, temas de turismo, una gran diversidad de temas, pero todos tienen en común que necesitan crecer por las razones que mencionaba antes. ¿Okay? Entonces, ¿cómo podemos crecer en el actual negocio? Déjeme usar esta ecuación que tengo acá que, básicamente, nos dice de a dónde sale el margen. El margen es la sangre del negocio, así como la caja, pero sobre todo el margen, y ese entonces necesitamos hacerlo crecer. Y hay distintas opciones para crecer. Primero, simplifiquemos lo que es precio por cantidad. El precio es mi herramienta captura de valor que fui capaz de crear, y la cantidad es la reacción de la demanda, son los clientes que compran mi opción. Por lo tanto, P por Q son nuestros ingresos, y a eso le tengo que restar por supuesto la estructura de costo lo más eficiente posible. Pero ¿cómo podemos crecer en este actual negocio vía esta fórmula? Primero que nada podemos atacar el Q, es decir, cómo impactamos la demanda. Ahí tiene que ver con ir a buscar nuevos segmentos, ¿no cierto? Cómo hacemos crecer el tamaño del mercado. Para muchos emprendedores, esta es una tarea imposible muchas veces el hacer crecer el mercado. Para eso están los líderes, las grandes empresas, pero muchas veces una innovación disrupción hace que ese mercado crezca, y muchas veces quiero invitar a competidores que me ayuden a crecer ese tamaño de torta. Por lo tanto, en la medida que hacemos acciones comunicacionales, acciones de venta, de expansión, a lo mejor estamos haciendo crecer el mercado. Pero de ese mercado yo también quiero crecer por la vía de captar una porción mayor y eso tiene que ver con incrementar mi participación de mercado. ¿Cómo crezco en eso? Primero, captación de nuevos clientes. Siempre tengo que estar captando nuevos clientes que pertenezcan al segmento objetivo, no cualquiera, pero también tengo que preocuparme de proteger, de retener y de fidelizar a mi actual cartera de clientes, y por lo tanto, hacerla rentabilizarla, desarrollar esa cartera. Son dos acciones que simultáneamente siempre tengo que estar haciendo con foco en el cliente y por eso la centralidad en el cliente es vital en esto. Por supuesto, en ambos casos yo estoy expandiendo el volumen de venta. Si esto le sumo nuevos productos y nuevos servicios, el mismo impacto. Pero también podemos ir a la parte más micro, es decir, cómo yo afecto las conductas de mis carteras de clientes, de los nuevos y de los que yo tengo. Y aquí entonces tengo que impactar a través de mis herramientas comunicacionales, las promociones, la exhibición de productos, el empaque, etcétera, el diseño, la experiencia en el caso de los servicios, muy importante para poder impactar estas cuatro variables que son importantes. La primera, por supuesto, el número de clientes que viene de este desarrollo de mercado y de la participación que tengamos y la captación de clientes que hagamos. Pero también yo puedo impactar la frecuencia de compra. O sea, si logro interesar por mi producto o mis servicios a la persona, a lo mejor yo puedo capturar una mayor participación en su billetera por la vía de aumentar la frecuencia de compra o la intensidad de compra. Es decir, cuántas unidades o cuántas packs, o etcétera, del producto me compra cada vez que compra. Y si eso no es suficiente, entonces a lo mejor puedo aumentar el mix de compra, como veíamos en la matriz de crecimiento; es decir, le voy incorporando nuevos productos, nuevos servicios a esa canasta que me está comprando. Esa es una forma de impactar individualmente a cada cliente. [MÚSICA] Y segundo, detrás de cada comprador, shopper, tenemos al usuario. A veces coinciden, a veces no. Entonces, también podemos impactar a través de educar al usuario, al consumidor final, a aumentar su frecuencia de consumo o de uso, y también su intensidad de uso. Todas esos elementos nos ayudan entonces a incrementar el volumen, y por supuesto, cumplir nuestros objetivos de crecimiento. Como ven, entonces con esta fórmula podemos combinar una serie de acciones comerciales, a través de tu fuerza de venta, a través del marketing digital, a través de las campañas comunicacionales tradicionales. Podemos tratar de impactar cada uno de estos componentes de la fórmula de tal forma de incrementar el margen, incrementar las ventas, incrementar la participación en el mercado, es decir, cumplir con los objetivos de crecimiento. Pero para poder entender esta fórmula, necesitamos principalmente centrarnos en el cliente, entender muy bien a qué segmento vamos a ir. Y si vamos a nuevos segmentos, es bueno tener la mayor cantidad de información para identificar su necesidad y poder adaptar nuestra propuesta de valor en la medida que vamos llegando a nuevos segmentos, y de esa forma poder tener un crecimiento sustentable. Queremos escalar el negocio, pero no queremos matarlo en el camino. Queremos crecer en forma ordenada, disciplinada, y por sobre todo, rentable, de tal forma que los flujos de caja y que no vayamos a caer en la trampa de la liquidez, típico problema de las empresas de alto crecimiento. Esas que crecen a dos dígitos, pero que no tienen la capacidad de financiar ese crecimiento. Y por eso entonces tenemos que ir prudentemente buscando estas alternativas de crecimiento y las fuentes de financiamiento para ello. En los próximos módulos veremos entonces otras formas de crecimiento para ustedes y su empresa. [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA]
