[MUSIQUE] [MUSIQUE] Je m'appelle Maha Keramane. Je travaille dans le département RS Group de BNP Paribas, et je suis responsable microfinance et entrepreneuriat social Europe. Chez BNP Paribas, depuis 2012 que nous finançons des entreprises sociales, nous sommes aujourd'hui avec un portefeuille qui avoisine les 1 000 clients et pour un montant total d'environ 1 milliard d'euros. Quand nous avons commencé la démarche auprès des entrepreneurs sociaux, nous nous sommes vite rendu compte que si on n'avait pas une approche par rapport à la mesure d'impact, on perdait la moitié de leur ADN. Donc effectivement, on a mis en place depuis 2015 une méthodologie interne de mesure d'impact, ce qu'on a co-construit avec KIMSO, un cabinet d'évaluation, et qui permet effectivement d'avoir un certain nombre d'indicateurs par type de domaine d'action sociale pour pouvoir recueillir une mesure d'impact de ces entreprises sociales avec lesquelles on travaille. Pour nous, cette mesure d'impact, comme on est avant tout une banque, on n'est pas forcément dans une logique d'investisseur pour lequel on aie à fixer des objectifs en amont, vérifier qu'ils sont atteints et éventuellement sortir d'un investissement si ces objectifs ne sont pas atteints. On est plus dans une démarche de financement bancaire, donc on n'a pas véritablement à se dire, à partir de tel seuil d'impact, on prend ou on ne prend pas le projet. En revanche, ce qui est vrai c'est que le fait d'avoir une mesure d'impact, ça nous donne une indication sur la maturité de la structure, sur le fait qu'elle se pose des bonnes questions, sur le fait qu'elle ait mis en place le pilotage de son activité et que quelque part elle s'attache à faire en sorte que les actions qu'elle mène soient en cohérence d'une part avec sa mission, d'autre part avec les bénéficiaires qu'elle souhaite toucher, et qu'elle essaie ainsi d'optimiser les ressources qu'elle met à disposition pour maximiser son impact. Ça, c'est assez fort pour nous en termes d'indicateur d'une part de la gouvernance de la structure et d'autre part de sa maturité et de son engagement sur un impact social. Par rapport à l'écosystème entrepreunariat social, le fait qu'on se soit lancés dans cette démarche a effectivement été plutôt salué. Et donc dans le cadre de la constitution du fonds NovESS de 100 millions d'euros par la CDC, nous avons contribué avec notre méthodologie que l'on a apportée au pot commun pour créer MESIS en communauté avec la CDC et INCO et avec le support méthodologique de KIMSO, pour effectivement essayer de créer à partir de ce qu'on avait fait nous, une méthodologie de place qui soit à la fois adaptée à nos financements bancaires mais aussi à une logique d'investissement, donc avec une fixation d'objectifs en amont, et le fait de pouvoir suivre des objectifs dans le temps au fur et à mesure de l'investissement, et donc montrer que l'investissement qui a été fait par le fonds NovESS ou par d'autres structures permette la maximisation de cet impact dans le temps. Quand on a commencé à dessiner cette méthodologie, on s'est rendu compte qu'il n'y avait pas grand-chose qui existait sur le marché de global, qu'il y avait beaucoup de types de méthodologies différentes qui sont toutes adaptées en fonction finalement de l'objectif qu'on veut lui donner. Nous, l'idée, c'était de pouvoir avoir des choses qui permettent d'avoir une homogénéité dans la mesure de structure d'un même domaine d'action social. Donc le premier pas, ça a été de définir des domaines d'action sociale qu'on a choisis nous, étant par modalités d'intervention plutôt que par type de public. On aurait pu partir sur des modalités, des indicateurs pour le handicap, des indicateurs pour les séniors, des indicateurs pour les jeunes. Et on a préféré rentrer par des modalités d'intervention, donc par finalement le besoin auquel répond l'entreprise sociale. Est-ce que l'entreprise sociale veut donner accès à l'emploi, est-ce qu'elle veut donner accès au logement, est-ce qu'elle veut donner accès à l'éducation. On est vraiment partis sur ces domaines d'action sociale. On en a sept aujourd'hui avec des sous-domaines d'action sociale, mais je ne vais pas rentrer dans le détail parce que ça va faire lourd. Et derrière chaque domaine d'action sociale et sous-domaine d'action sociale, il y a des indicateurs qu'on a essayé d'être les plus pertinents sur le marché, donc soit par entretiens avec des entreprises sociales, soit par des entretiens avec le réseau. Et ensuite, on a construit cette méthodologie qui est assez exhaustive, et l'idée après c'est comment la mettre en œuvre opérationnellement. Et pour ce faire, on a commencé par le portefeuille de BNP Paribas Asset Management qui sont les investissements d'épargne salariale solidaire. Parce que le portefeuille était d'une taille plutôt réduite, on a 25 structures dans ce portefeuille, et qu'il y a une relation d'investisseur, donc il y a une relation un peu plus long terme et donc plus forte dans les échanges au quotidien. Et on a commencé par ce portefeuille-là . Maintenant, ça fait deux ans et demi que cette mesure est déployée sur le portefeuille Asset Management, sur ces 25 structures et environ 70 millions d'euros d'investissements. Quand on a construit cette méthodologie, l'objectif n'était pas et n'est toujours pas de mesurer un impact de BNP Paribas, mais vraiment l'impact des structures que nous finançons. C'est-à -dire que dans cette méthodologie, il s'agit bien de mettre en avant l'impact des structures financées, et on l'a fait évoluer un petit peu pour réduire le nombre d'indicateurs qui sont demandés, pour bien les expliciter, pour vraiment faire un effort sur un peu moins d'indicateurs mais très bien expliqués, de façon à faciliter aussi l'échange entre le client et le chargé d'affaires, et de façon à ce que la structure n'ait pas l'impression qu'on lui demande 15 autres chiffres par rapport à déjà tout ce qu'on lui demande d'un point de vue financier. [MUSIQUE] [MUSIQUE]
