[MUSIQUE] Dans cette vidéo, nous allons évoquer le hoshin kanri, une des méthodes essentielles du déploiement de l'excellence opérationnelle. Vous verrez ce qu'est le hoshin kanri, son organisation dans le temps, les quatre principes clés qui le caractérisent et enfin la formalisation des plans d'action. Le hoshin kanri, ou encore policy deployment ou déploiement de la politique, est une méthode orientant l'ensemble des activités des collaborateurs de l'entreprise afin qu'elle atteigne ses objectifs principaux en intégrant les évolutions de son environnement. Certes, l'entreprise doit définir sa vision, c'est-à -dire ce qu'elle veut être à horizon de 10-15 ans. Mais elle doit aussi s'organiser pour la déployer dans le temps, dans toutes ses entités auprès de tous ses employés. C'est le rôle de la méthode hoshin kanri. En général, on distingue trois horizons de temps pour une entreprise. La vision, à 10-15 ans, avec l'analyse de la concurrence, l'analyse des marchés, des priorités commerciales, des priorités d'investissement, des priorités d'innovation et de recherche et développement. Le plan stratégique ou le plan moyen terme à trois ou quatre ans, avec le schéma directeur, le plan produit, les parts de marché et les prix, le plan industriel et commercial, la trajectoire économique, les ressources nécessaires, les plans de développement des compétences, les partenariats, les plans d'action moyen terme, les risques et opportunités. Et enfin, le plan annuel où comptera l'objectif à un an. Avec le plan d'action à un an, le budget, les objectifs annuels et les risques et opportunités de l'année. La construction de livrables de ces trois horizons se réalise dans des périodes définies et séparées dans l'année afin de mettre une cohérence temporelle et managériale dans la construction. C'est ce qu'on appelle le management cycle ou cycle de management. Chaque période démarre de manière coordonnée à travers un cadrage des objectifs et des priorités par le management de l'entreprise. Elle se finit de manière coordonnée par une validation des livrables, plan d'action et résultats associés, par le management. Voyons ensemble les quatre principes clés de l'hoshin kanri. Le premier principe est de rechercher l'alignement Top Down. Le management fixe les objectifs en concertation ce qui permet au niveau hiérarchique du dessous de se consacrer à trouver comment atteindre l'objectif et non sur la négociation de l'objectif. Ce travail est réalisé en équipe, sur deux niveaux hiérarchiques dans un principe de co-construction. Ce travail est validé par la hiérarchie, N+1, pour assurer la cohérence transversale entre tous les niveaux N et l'atteinte de l'objectif global. Il y a une seule itération par niveau hiérarchique. Le deuxième principe est de capter les contributions du terrain. Bottom up. Le processus est répété à chaque niveau hiérarchique de manière itérative jusqu'au dernier niveau de management utile dans le processus. On travaille ainsi par niveaux hiérarchiques successifs. Le troisième principe est la déclinaison cohérente, verticale, et transversale. Toute l'entreprise réalise la même phase du management cycle à la même période et décline dans les niveaux hiérarchiques à la même vitesse. L'alignement vertical se fait par la fixation des objectifs Top Down. L'alignement horizontal par la coordination des contributions de chaque entité, Bottom Up. À chaque étape et à chaque niveau, chaque manager assure cette cohérence au sein de son équipe et avec ses pairs. Le quatrième principe est de définir les priorités sur lesquelles on doit se focaliser. À chaque niveau, il faut une liste limitée d'actions, 15 à 25 au maximum. Cela oblige à définir des priorités cohérentes avec les objectifs de l'entreprise et avec ses ressources. En synthèse, ce processus étant itératif, ces principes permettent de faire tourner l'entreprise en mode PDCA. Passons maintenant à la formalisation des plans d'action. Cette méthode rend nécessaire la standardisation des plans d'action sous forme de masterplan ou de contrat d'objectif. En général, cette formalisation respecte les principes suivants. Des thèmes d'actions limités, maximum dix, c'est le quoi, ce qu'on veut obtenir. Des indicateurs de résultats et des objectifs associés à chaque quoi. Des actions priorisées en nombre limité, au maximum 30, c'est le comment. Et enfin, des indicateurs de processus et des objectifs associés au comment. Bien sûr, on ajoute une date de début et une date de fin de chaque action avec un leader de cette action. Cette standardisation facilite la construction progressive des masterplans des différents niveaux hiérarchiques. Le masterplan de niveau N, construit en équipe par les niveaux hiérarchiques N et N-1, devient une des données d'entrée du masterplan de niveau N-1, qui sera lui-même construit entre les niveaux N-1 et N-2. Les comment du niveau N deviennent en général les quoi du niveau N-1 et ainsi de suite. La standardisation facilite aussi le suivi de la réalisation. Les masterplans sont ainsi suivis dans chaque équipe, en général mensuellement, sous forme de management visuel afin de piloter l'avancement des actions, de vérifier leur concrétisation dans les indicateurs de processus, puis dans les indicateurs de résultat et de prendre les actions correctives nécessaires en cas de dérive. En synthèse, hoshin kanri est une méthode clé du déploiement de l'excellence opérationnelle. Organisée dans le temps, elle permet d'obtenir un alignement Top Down, de capter les contributions Bottom up, de décliner avec une cohérence verticale et horizontale, de se focaliser sur des priorités communes, de formaliser des plans d'action de manière standardisée, et de faire tourner l'entreprise en mode PDCA. [AUDIO_VIDE]
