O aluno irá aprender conceitos da gestão de clubes e federações esportivas, conceitos de marketing voltados ao esporte e conceitos de patrocínio esportivo. Iremos abordar a relação das federações esportivas com a imprensa e serão dados conceitos de finanças voltados a instituições esportivas.
Parte 2 - Planejamento Estratégico em Clubes e Federações.
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A prática da gestão de clubes e federações esportivas
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A prática da gestão de clubes e federações esportivas.
Neste módulo iremos aprender alguns tópicos muito importantes na gestão de clubes e federações esportivas, como por exemplo, quais são os níveis de aplicação do planejamento estratégico, como planejar o esquema estratégico das instituições esportivas, qual a importância do planejamento estratégico e descobrir como o processo de planejamento é realizado nas instituições esportivas.
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Michel Fauze MattarCoordenador do Curso
FIA
[SOM]
[MÚSICA]
[MÚSICA] Oi pessoal!
Voltamos pra essa segunda parte dessa nossa aula.
A gente está falando, então,
do planejamento estratégico nas instituições esportivas.
Só pra lembrar, a gente estava comentando no final do primeiro vídeo,
a importância do planejamento estratégico.
Ele é fundamental porque, primeiro, ele trata do planejamento num nível
institucional, ou seja, ele está falando de plano, definindo o plano,
o planejamento da instituição como todo, então não é por áreas.
Ele é fundamental.
E é claro que, justamente por ele estabelecer essas diretrizes
e essas definições do ponto de vista organizacional,
ele norteia as ações de todas as outras áreas da organização.
Isso é fundamental.
Vocês devem, pela experiência de vocês, saber que sem planejamento estratégico,
ou seja, sem planejamento num nível estratégico, que envolva a organização,
as áreas passam a atuar de maneira desconexa.
Então é muito comum, na ausência do planejamento estratégico, por exemplo,
o gestor de marketing estabelecer plano pra ele: Bom,
eu não tenho nenhum referencial então meu plano aqui é, por exemplo,
elevar a arrecadação com os jogos, com os eventos, com as competições.
Então o que ele faz?
Por exemplo, eleva o valor do ingresso.
Ou faz uma promoção de vendas, enfim, mas vamos pensar nesse exemplo.
Eleva o valor de ingresso pro evento.
Ele está coerente com o que ele estabeleceu como objetivo dele.
Que é o quê?
É elevar a arrecadação com os jogos, enfim.
Só que o departamento técnico, por exemplo, tem o planejamento dele.
O planejamento dele é o quê?
Vencer, ganhar mais jogos, e pra isso ele acha importante ter
mais torcedores, e ele entende que ao elevar o ingresso a gente vai
ter menos torcedores nas partidas, nos jogos, nas competições.
Então veja que esse é exemplo muito claro de conflitos que podem existir na
ausência de plano maior que integre as áreas, que fale: Olha,
o nosso rumo, o objetivo é este, então o caminho a seguir é esse.
E aí todas as demais áreas vão ter que adaptar os seus planos táticos
ao objetivo que foi estabelecido no nível estratégico.
Acho que isso é importante pra mostrar pra vocês como definir esse plano
num nível estratégico, ele é fundamental para definir, portanto,
as ações táticas e operacionais.
Vamos então entrar agora no processo de planejamento estratégico.
Por enquanto a gente estava só descorrendo pouquinho sobre a questão da importância
do planejamento estratégico.
Agora a gente vai falar pouquinho sobre o processo,
ou seja, como colocar a mão na massa, como fazer o planejamento estratégico.
Como é esse processo?
Pra gente sair do discurso.
O planejamento estratégico, ele é composto de quatro etapas fundamentais.
A primeira, que é indispensável, e que é vital,
justamente pra evitar aquele processo de adivinhação,
de intuitividade que a gente mencionou na primeira parte da aula,
é a etapa de buscar informações, de reunir informações.
Se eu não tenho nenhum tipo de informação,
basicamente, eu estou dando tiro no escuro.
Eu estou tomando decisões sem ter certeza de que essas decisões
são coerentes e estão adequadas com a realidade, com o que está acontecendo.
Então, buscar informações significa entender o contexto,
entender todo o ambiente.
O que está acontecendo, do ponto de vista econômico, na sociedade.
O que está acontecendo do ponto de vista cultural.
O que está acontecendo do ponto de vista tecnológico.
E várias outras esferas do ambiente.
Significa entender, conhecer quem são os meus concorrentes.
Quem é que está oferecendo uma oferta parecida com a minha?
Ou uma oferta que substitua a minha?
Significa entender o consumidor, o torcedor.
O que ele quer?
Qual é o comportamento dele?
Qual são os desejos dele?
A opinião dele relação a o que eu estou oferecendo.
E significa entender também, e não menos importante, a minha própria instituição.
Quais são as minhas qualidades?
Quais são os meus recursos disponíveis?
Qual é a minha capacidade de atuação?
Enfim, qual é a imagem que eu tenho perante?
Então esses quatro níveis, esses quatro tipos de informação,
compreendem essa primeira etapa que é tão vital para o planejamento,
que é a etapa de buscar, de reunir informações.
Então eu preciso entender o ambiente externo.
Eu preciso entender o ambiente concorrencial.
Eu preciso entender os meus consumidores, o mercado.
E eu preciso entender a minha própria empresa,
saber como está a minha instituição e assim por diante.
Muito se, errôneamente, na verdade,
acredita-se que obter informação é processo custoso.
E, na verdade, não necessariamente.
A gente confunde, a gente costuma limitar o entendimento de
obter informações a comprar pesquisas de mercado extremamente caras,
onerosas, enfim, e que, muitas vezes, são inviáveis para instituições esportivas,
no caso, que, muitas vezes, tem poucos recursos ou que preferem não
canalizar os recursos pra esse tipo de investimento.
Mas, na verdade, a informação, ela está disponível.
Há diversos tipos de informações, por exemplo,
a informação disponível fontes secundárias, dados secundários,
são informações que já estão disponíveis, jornais, revistas,
pesquisas que foram disponibilizadas sem nenhum custo para a comunidade como todo.
E elas te dão conjunto muito rico de informações que podem ajudar muito a você,
minimamente, entender o contexto.
Por exemplo, dados da economia estão disponíveis.
Você sabe se o PIB está crescendo ou se está diminuindo.
Se a capacidade de compra do seu consumidor está aumentando ou diminuindo.
Então você deve imaginar que ao decidir, por exemplo, aumentar o preço do ingresso,
ou aumentar o preço dos seus produtos licenciados, se isso naquele momento,
naquele contexto, pode trazer impacto positivo ou negativo na sua decisão.
E assim sucessivamente, do ponto de vista cultural também, ou social.
A gente está num momento que há muito receio
ir a eventos esportivos, particularmente de futebol,
mas várias outras modalidades a gente também vê briga.
Eu estava assistindo outros jogos aí de outras competições que acaba dando briga,
no ginásios, e assim por diante, tumultos, enfim.
Então há grande receio com relação à segurança de ir nesses eventos.
Esse é contexto, então é algo que você tem que considerar e trazer pra dentro da sua
instituição pra tomar a decisão adequada do que fazer a esse respeito e se há
alguma medida a ser feita.
Então, voltando ao processo de planejamento,
a gente estava falando da primeira etapa, a primeira etapa que é reunir informações.
Imaginando que você reuniu informações a gente vai pra uma segunda etapa,
que é a análise da situação.
Ok, busquei todas as informações, as informações estão todas ali,
todas as que eu consegui juntar.
Agora eu entro numa etapa que é a etapa de observar, por que as
informações sozinhas, paradas, são dados, se você não observá-los, não analisá-los,
não interpretá-los, você não tem nenhuma decisão a ser tomada relação a eles.
Eles não vão te ajudar nada se você não conseguir interpretar as informações que
estão disponíveis.
Então, como eu mencionei pra vocês, você tem aquelas informações
disponíveis e agora você tem que analisar o que está acontecendo com o ambiente,
o que está acontecendo com o mercado, com a demanda, o que está acontecendo com os
concorrentes e o que está acontecendo com você, internamente.
Essa análise, ela produz o que a gente chama de resultados da análise.
A partir desses resultados você vai ter dois conjuntos de
informação: os diagnósticos e os prognósticos.
O diagnóstico é algo que, de fato, você identifica e está acontecendo na prática.
Por exemplo, você pode identificar qual que é o tamanho dos praticantes de
determinada modalidade, qual é o tamanho da torcida de determinado clube,
de determinado time, qual é o tamanho do grupo de consumidores
de fato de determinada modalidade esportiva, que compra, enfim.
Você pode chegar a conclusão: qual que é a sua capacidade,
termos de instituição esportiva, quanto de recursos financeiros, humanos,
estruturais, você tem disponíveis.
Isso é diagnóstico.
Então diagnóstico tem a ver com tudo aquilo que de fato corresponde com
a situação atual e já está acontecendo, termos do ambiente.
Já os prognósticos são cenários que você traça
a partir das informações que você conseguiu adquirir.
Ok, hoje o mercado de praticantes, de seguidores de MMA é deste tamanho.
Agora, daqui a cinco anos, qual será o tamanho desse mercado?
Esta projeção que você faz, esse cenário que você traça, é prognóstico.
Claro que você pode então estar aí fazendo exercícios na sua cabeça,
relação a que tipos de prognóstico você pode chegar relação a modalidades,
clubes, times, enfim.
Mas pra você entender que, então, o resultado da análise da situação,
tem as informações, fiz a análise,
o resultado da análise vai te dar diagnósticos, ou seja, situações reais,
práticas, que correspondem ao que está acontecendo hoje, e prognósticos,
cenários, projeções relação a o que a gente pode ter no futuro.
E isso é importante porque no planejamento,
como eu já mencionei pra vocês, ele estabelece ações hoje pra
atingir futuro desejado daqui a algum tempo.
Seja o futuro a quanto tempo for, dois anos, cinco anos, seis meses, dez anos.
Mas então a projeção é fundamental porque pode ser que a situação situação de hoje,
de determinada característica de mercado não se mantenha ao longo do tempo e,
no futuro, isso pode trazer impacto para a sua própria instituição.
Ok, tem os diagnósticos, tem os prognósticos, agora é hora da tomada
de decisão e tomar decisão significa definir qual é a missão do meu negócio,
qual é a visão do meu negócio, quais são os valores da minha instituição,
quais são os objetivos que eu quero atingir, os objetivos e as metas,
quais são as estratégias que eu vou utilizar para atingir
esses objetivos e depois quais são as ações que eu vou tomar.
Então, eu tenho os objetivos, tenho as estratégias, que são estratégias macro,
quais são as ações de fato pontualmente que eu vou tomar para caminhar na direção
desses objetivos e, por fim e não menos importante,
também estabelecer mecanismos de controle.
Será que, conforme eu for implementando o meu planejamento,
eu estou de fato atingindo os meus objetivos ou pelo menos
estou no sentido de atingir esses objetivos?
Eu tenho que acompanhar, monitorar isso, porque senão chega no final de,
por exemplo, cinco anos, que era o prazo do meu planejamento, eu vou ver lá,
deu tudo errado e eu não sabia.
Então, ao longo desse processo, eu vou criando mecanismos para monitorar e saber,
olha eu estou realmente indo no caminho do que eu planeje, dos meus objetivos.
E aí isso te permite por exemplo: ok, está tudo certo,
eu vou manter as ações da maneira como elas estão sendo executadas.
Opa, estamos saindo pouquinho do nosso caminho, do nosso objetivo, por quê?
Vamos procurar entender e estabelecer ações que podem, por exemplo,
ser correções de rumo para que a gente possa voltar a trilhar o caminho na
direção do nosso objetivo ou eventualmente até reavaliar o objetivo, reavaliar
a estratégia, de repente é objetivo que se tornou inalcançável, inatingível.
Então a gente tem que reavaliar esse processo.
Então essa é a terceira etapa,
a etapa de tomar decisões e todas essas decisões que eu mencionei.
E, por fim, a quarta etapa do planejamento estratégico é a redação de plano.
E muitos podem falar: Puxa, mas escrever plano, que coisa burocrática!
Para quê que serve?
Eu já fiz o planejamento, eu vou escrever plano?
Sim, é fundamental.
Só para você diferenciar, o planejamento é o processo de planejar.
O plano é documento, quer dizer, tudo aquilo que você planejou, você tem que
transformar isso num documento, que é plano e, somente dessa maneira,
você consegue difundir o seu planejamento por toda a instituição,
por toda a organização.
Porque se você fez planejamento, só a cúpula, cinco, seis, quinze, não importa,
dez diretores e resultou num planejamento e só os diretores estão sabendo e
não difundirem para a organização, esse planejamento se tornou inócuo.
Você precisa de cada elemento da sua instituição, de todos desde os diretores,
gerentes, da parte administrativa,
até o menor dos colabores e funcionários entenderem que eu pretendo,
o objetivo que eu pretendo atingir, quais os caminhos que eu vou usar para atingir
esse objetivo para que ele seja, se torne de fato factível.
Se não, ele vai virar algo que só a cúpula sabe,
mas que não permeia as demais áreas da organização.
E aí, de novo, a gente volta, aquilo que eu que eu mencionei, quer dizer,
você passa a ter conflitos entre as áreas porque ninguém sabe o que foi planejado,
ninguém sabe o objetivo,
é tudo tratado de maneira muito secreta, isso é dos principais erros.
Por isso que essa quarta etapa do planejamento é tão fundamental,
quer dizer, ter plano, documento que seja,
que torne o meu planejamento algo acessível a todos da organização
e que eu possa difundir de fato, permear todas as áreas da administração,
é de extrema importância e é algo que pode tornar
ou não o planejamento algo factível, algo real.
A ideia agora nessa parte é a gente aprofundar pouquinho cada uma dessas
etapas, eu trazer a vocês alguns exemplos reais que eu fui buscar de algumas
instituições, porque a gente já mencionou que esse processo de
planejamento ainda é muito pouco de fato praticado nas instituições esportivas.
Como eu disse, ele fica ainda num discurso de que se tem planejamento,
de fato algumas poucas instituições têm planejamento e algumas, inclusive
que eu fui buscar, que disponibilizam esse documento de alguma maneira,
divulgam essas informações nos seus websites, nos seus documentos,
mas ainda é muito pouco trabalhado isso nas instituições.
Depois, na última aula, a gente vai debater
pouquinho por que será que isso acontece, mas por hora eu acho que cabe,
dentro desses exemplos que eu consegui de alguma maneira buscar,
a gente aprofundar para ilustrar pouquinho e sair pouquinho da questão só conceitual,
que eu acho que agora já ficou bastante pontuado todo o processo de planejamento,
a importância e o processo de planejamento.
Então, dentro da etapa de reunião das informações, a primeira etapa,
aquela que eu já mencionei, que é extremamente relevante, que é fundamental,
por exemplo eu estive recentemente com colega meu e ele trabalha na Nielsen,
empresa de pesquisa de mercado, e ele mencionou, até eu disse que desconhecia
essa questão, mas uma recente parceria, por exemplo, com o Palmeiras.
Eu sempre nas aulas que eu mencionava, eu dizia: olha, poucos clubes fazem realmente
pesquisas junto às suas torcidas, agora falando claramente, especificamente de
clube de futebol, que é o exemplo que eu conseguir buscar nesse caso,
poucos clubes de fato se preocupam entender o torcedor, pesquisar,
saber as vontades, os desejos, o quê que está agradando, o que não está, enfim.
E eu fui surpreendido, porque fiquei sabendo que se fechou uma parceria recente
entre Palmeiras e Nielsen, justamente para fazer levantamento junto aos torcedores,
termos das suas vontades, dos seus desejos, os seus gostos,
os seus comportamentos de consumo, enfim.
Está aí exemplo bastante interessante, inovador.
dentro desse movimento que a gente está sentindo nas nossas instituições
esportivas, de uma instituição que aparentemente está tentando, está buscando
ter uma informação importante relação ao seu mercado, o consumidor.
Outro exemplo é do Esporte Clube Pinheiros,
e aí é clube que trabalha com inúmeras modalidades esportivas, sai
pouquinho dessa realidade monoesportiva do futebol, que a gente já mencionou,
e o Pinheiros tem o seu plano de desenvolvimento
e lá ele estabelece muito claramente o seu processo de planejamento.
E o Pinheiros, para desenvolver esse plano de desenvolvimento,
ele fez pesquisas internas junto aos seus associados também
para entender os seus gostos, os seus desejos, o quê que eles imaginavam, o quê
que eles esperavam de melhorias, termos do clube social, quer dizer, aí falando
especificamente dos associados, termos das políticas a serem desenvolvidas.
Então, está aí também mais exemplo importante de uma
instituição esportiva que foi buscar informações junto ao seu cliente.
Percebem que.
no caso do Palmeiras, o Palmeiras falando do cliente externo,
[RISADA] que é justamente o mercado.
Veja como mudam os clientes de uma instituição para outra.
No futebol foi o cliente externo, que é o torcedor,
a pesquisa não foi feita junto aos sócios, associados do Palmeiras.
Já o Pinheiros, que é clube ainda com uma atividade social muito forte, muito rica,
a pesquisa foi feita junto aos seus sócios, os seus associados,
termos do quê que eles esperam de melhorias para a instituição, enfim.
Da análise da situação, a gente já mencionou a questão do diagnóstico,
do prognóstico, onde a gente pode chegar, vamos avançar pouquinho para a etapa
de tomada de decisão e aí cada daqueles pontos que eu mencionei para você.
Então, eu mencionei que a primeira coisa da tomada de decisão,
no planejamento estratégico, é definir a missão da organização.
O quê que é missão?
Parece algo tão subjetivo, tão solto no ar,
mas na verdade claramente define a finalidade da existência da instituição.
Isso é importante, você estabelecer isso claramente, porque eu posso,
dentro de uma instituição esportiva, como eu acabei de mencionar nesse exemplo,
entre o Palmeiras e entre o Esporte Clube Pinheiros por exemplo,
uma pode ser hipoteticamente trabalhar para oferecer uma
equipe mais competitiva, insistentemente mais competitiva para vencer competições,
isso pode ser uma missão.
Num outro pode ser atender de maneira melhor os seus associados.
Então, é importante, porque o que você estabelece na sua missão, por mais que
possa parecer algo conceitual ou algo muito subjetivo ou algo muito solto,
ela é fundamental para você nortear todas as demais decisões da sua instituição.
Eu trouxe aqui alguns exemplos para vocês de missão que foram estabelecidas para
algumas instituições esportivas que eu fui buscar.
Então, por exemplo, a missão da FIFA, falando internacionalmente,
a Federação Internacional de Futebol, é, abre aspas, desenvolver o esporte,
sensibilizar o mundo e construir futuro melhor.
Essa é a missão da FIFA, isso está estabelecido.
Então, vejam que aí eles estão imaginando desenvolver a modalidade futebol e,
quando eles colocam sensibilizar o mundo, evidentemente eles querem atuar
globalmente, quer dizer, quanto mais nações eles puderem abranger,
melhor e claro que tem esse aspecto social voltado para a responsabilidade social,
justamente por ser uma modalidade tão globalmente difundida.
Já a missão por exemplo do Comitê Olímpico Internacional, o COI,
é promover o olimpismo e liderar o movimento olímpico.
Então, o olimpismo que é justamente o preceito difundido pela,
pelo COE por meio dos jogos olímpicos,
então essa é a missão estabelecida pelo COE.
Da NBA, por exemplo, a Liga de Basquete Norte Americana: "ser a mais
bem-sucedida e respeitada liga profissional de esporte no mundo.
Veja que é uma missão bastante clara e que com certeza isso a gente vai perceber
por que a gente vai avançar mais tópicos e vocês vão perceber como
isso norteia outros aspectos.
Eu mencionei o Esporte Clube Pinheiros.
O Esporte Clube Pinheiros estabelece, por exemplo, a sua missão "atender às
necessidades e expectativas dos associados quanto às atividades esportivas,
culturais, sociais e de serviços".
Então, veja que a missão como eu mencionei agora a pouco,
ela tá diretamente voltada para os associados, né.
Que é quem eles consideram de fato os seus consumidores.
E por fim, outro exemplo, agora exemplo do futebol profissional,
eu tenho aqui a missão estabelecida pelo Grêmio de Porto Alegre.
"Satisfazer o universo de torcedores e do público aficionado com
vitórias e conquistas de títulos".
Então percebam que o Grêmio também é clube associativo, tem a sua missão voltada para
outro consumidor, que é consumidor que está do lado de fora, que é o torcedor.
Então percebam que uma missão tem de fato uma
função muito importante, muito decisiva.
Já a visão.
O que é a visão?
A visão já é algo mais factível, mais pontuado, né.
É o que a instituição deseja ser nos próximos anos de existência.
Então, enquanto a missão é algo perene, quer dizer algo que você define e isso
fica indefinidamente, a visão já é algo que tem prazo para acontecer.
Então, onde eu quero estar ou como eu quero estar daqui a algum tempo.
Então, eu também trouxe alguns exemplos.
O próprio Pinheiros coloca como sua visão "ser o local
que o associado tenha seus anseios atendidos".
Ainda está bastante subjetivo, veja que aqui nesse caso,
eu particularmente percebo alguma confusão entre missão e visão.
Já o Grêmio, por exemplo, de Porto Alegre que eu também trouxe,
diz assim "estar no primeiro nível do futebol mundial".
Então veja como já é uma visão mais estabelecida, quer dizer X tempo,
alguns anos, enfim quer estar num primeiro nível do futebol mundial.
O que se considera o primeiro nível ou não,
aí é uma questão que deve estar definida dentro do plano.
A declaração da visão ela é muito bem pontuada.
Já os valores são os princípios éticos que norteiam as ações da instituição.
Então são justamente esses princípios que estão correlacionados com o que
se espera termos de conduta de toda aquela comunidade que pertence a instituição.
Então, para citar alguns por que há inúmeros princípios, a NBA, por exemplo,
eles estabelecem "compromisso com excelência e qualidade,
atenção com todos os detalhes, das etapas do processo,
processo de produção dos seus eventos, dos seus jogos, enfim,
oportunidade de crescimento profissional", quer dizer esse é valor, quer dizer,
espera-se que aquela pessoa que trabalha na NBA tenha essa oportunidade de
crescimento profissional e assim sucessivamente.
Já no Esporte Clube Pinheiros por exemplo é "respeitar o interesse da coletividade,
zelar pela convivência familiar",
quer dizer é outro tipo de valor que é estabelecido na organização.
Então, acho importante por que esses valores,
esses princípios éticos eles estão relacionados diretamente com a missão e
com a visão que a instituição estabelece para si.
Vamos falar pouquinho então sobre objetivos e metas.
Primeiro vamos diferenciar do outro, é uma diferenciação bastante simples, né.
O objetivo na verdade ele é algo, uma intenção a ser atingida,
a ser alcançada, qualquer período de tempo.
Então, eu estabeleço aonde eu quero chegar mas eu não estabeleço o
prazo necessariamente.
A meta é a quantificação do objetivo prazos.
Então eu estabeleço prazos mais objetivos diferente
do objetivo que é algo que eu estabeleço de maneira atemporal.
Alguns exemplos que eu busquei para vocês.
Então, a Federação Internacional de Natação,
a FINA ela estabelece como seus objetivos, por exemplo: "promover e estimular
o desenvolvimento global da natação, promover e estimular o desenvolvimento das
relações internacionais por meio da natação,
estabelecer regras e regulamentos para as competições de natação, maratona, enfim.
E organizar campeonatos mundiais,
oficiais de eventos de natação evidentemente, e tem mais
inclusive que é elevar o número de locais para a prática de natação no mundo".
Então, esses são objetivos, você percebe que são objetivos bastante macro da
Federação Internacional de Natação.
Já peguei aqui agora de clube, O Esporte Clube Internacional de Porto Alegre,
o Inter de Porto Alegre.
Então ele coloca aqui como objetivos "diminuir o déficit financeiro,
aumentar a receita ordinária 30%, aumentar a receita de
marketing 100%, alcançar o equilíbrio financeiro,
aumentar o quadro social de 3 mil para 100 mil sócios" e assim por diante.
Então perceba que o Inter de Porto Alegre ele já fez uma pequena confusão entre
objetivos e metas, por que ele quantificou demais esses objetivos.
Perceba que a FINA ela já colocou de maneira mais macro,
as metas poderiam ser depois, quando que eu vou atingir, quando eu coloco elevar
os números de locais para a prática de natação, quantos locais eu pretendo ter?
Quer dizer, aí você está quantificando,
está estabelecendo metas os objetivos maiores.
O Inter já jogou tudo na mesma declaração, objetivos e metas todos misturados,
mas de fato estabeleceu quais são esses objetivos.
Já as estratégias, elas são os meios para a gente atingir isso.
Então a gente já começa a chegar num nível que objetivo é onde eu quero chegar,
a estratégia é o meio que eu vou utilizar para atingir.
E aí, eu vou num nível mais prático de que esferas eu vou utilizar,
ou seja de que atividades,
de que ações eu vou lançar mão para poder atingir esses objetivos.
Essas ações elas podem estar relacionadas, por exemplo, com a operação, então,
você tem objetivo por exemplo, do Inter de Porto Alegre de diminuir o déficit.
Então eu posso por exemplo, do ponto de vista de operação,
definir reduzir a minha folha salarial com atletas.
É uma estratégia, né?
Eu posso, por exemplo, diminuir o meu custo de estrutura, por exemplo.
Ou então reduzir gastos com a manutenção do estádio, enfim.
Você tem meios para estabelecer.
Pode estar relacionado com marketing, por exemplo, ele estabeleceu que ele
quer elevar a receita de marketing 100%, então o quê que você vai fazer?
Eu vou aumentar o preço do meio ingresso.
Eu vou melhorar o serviço no dia do jogo para aumentar a frequência e ganhar
volume.
Eu vou, enfim, fazer diversas campanhas
promocionais para estimular a venda de produtos oficiais, então.
São estratégias relacionadas com marketing.
Podem estar relacionados por exemplo com a distribuição,
então eu vou aumentar a amplitude da distribuição dos meus produtos,
hoje elas estão restritas a único mercado, a uma única região eu posso ampliar isso.
Começar a utilizar vendas pela internet, por exemplo, dos meus produtos oficiais,
isso pode ter impactos distribuição, com certeza, e assim sucessivamente.
Então eu tenho várias formas, várias estratégias que eu posso utilizar
para atingir os objetivos e é claro que essas estratégias elas passam
por uma série de áreas da empresa que eu posso mexer e
atuar para que eu consiga trilhar caminho no sentido do objetivo traçado.
Algumas estratégias utilizadas pelo Esporte Clube Pinheiros
que eu consegui levantar a partir do plano de desenvolvimento deles.
Então, por exemplo, eles colocam assim "realizar novas construções, reformas,
intervenções arquitetônicas para que justamente possa melhorar o serviço
para o associado e também ter benefício sobre o impacto socioambiental, enfim.
Investir tecnologia de ponta para dar suporte às atividades e aos serviços aos
associados", quer dizer então, veja que aqui ele está, entre outras estratégias,
aqui ele está lançando mão de estratégias do ponto de vista tecnológico,
na área tecnológica, né.
Então, aqui fica muito claro algumas estratégias que você lança mão no sentido
de atingir os seus objetivos.
E quais eram os objetivos do Pinheiros?
Oferecer melhores serviços aos seus associados.
E por fim, entra as outras duas questões,
o planejamento que é a questão das decisões.
As decisões não cabe muito a gente dar grandes exemplos por que as decisões
elas estão vinculadas as ações de cada uma das áreas, então cada micro ação que você
vai realizar cada área e que claro, como eu mencionei para vocês, está conectada,
está diretamente relacionada aos objetivos estabelecidos dentro do seu planejamento.
Então imaginem a amplitude enorme de ações que você pode tomar nesse sentido.
E o controle, como eu já mencionei para vocês,
é a questão de monitorar todas as ações que você está realizando.
Na última parte da aula, então a gente vai agora entrar no coração da discussão que
é por que será que as nossas instituições esportivas adotam tão pouco
ou nem adotam o planejamento estratégico?
Até já.
[SOM]
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