[MÚSICA] [MÚSICA] [MÚSICA] Bienvenidos a la última sesión de finanzas operativas de IESE en Coursera. En esta última sesión lo que vamos a ver es un análisis de sensibilidad, un nuevo enfoque de las NOF, construir el Return on equity y una serie de pequeñas cosas más que nos ayudarán a entender mejor las finanzas a corto plazo. Antes de continuar y de empezar con esta nueva parte, lo que vamos a hacer es un pequeño repaso de la semana pasada para afianzar los conocimientos que hemos adquirido. En la semana pasada, hicimos un buen hincapié en la definición del concepto de fondo de maniobra y de NOF. Y vimos su concepto y aplicación. Luego vimos un diagnóstico del problema que tenÃa PolyPanel e hicimos el plan de acción. Fijaos un pequeño resumen de los conceptos de NOF y fondo de maniobra. ¿Las NOF qué son? Las NOF eran las necesidades operativas de fondos, que eran clientes más existencias menos proveedores. Y pusimos el ejemplo del balance pequeño, el balance en el que tenÃamos clientes, existencias, activo fijo financiado con proveedores, crédito, deuda a largo plazo y patrimonio neto. Cuando incluÃamos el concepto de las NOF, lo único que hacÃamos era sustituir clientes y existencias menos proveedores por ese concepto de necesidades operativas de fondos como una parte del activo importante. De modo que nos quedaba 10 de necesidades operativas de fondos y 10 de activo fijo, y esto se financiaba con el crédito, con la deuda a largo plazo y con el equity o el patrimonio neto. Cuando incluÃamos el concepto de fondo de maniobra, habÃamos llamado que ese fondo de maniobra era los fondos a largo plazo que tenemos, deuda a largo más el patrimonio neto, que se utilizan para financiar el activo fijo. Una vez que se financia el activo fijo, nos quedará un fondo, que por eso se llama fondo de maniobra, para maniobrar, para poder financiar las necesidades operativas de fondos. Por eso patrimonio neto más deuda a largo plazo menos activo fijo era igual al fondo de maniobra. En este caso, como el fondo de maniobra es más pequeño que las NOF, no puede financiar las NOF enteras. Entonces por eso la empresa tiene que acudir al banco a pedir una lÃnea de crédito y utilizar en este caso cinco de crédito. Luego hicimos un pequeño hincapié en por qué definÃamos fondo de maniobra como los libros, distinto a los libros, ¿no? Que el resultado era el mismo, que tenÃamos activo corriente menos pasivo corriente. Y dijimos que nosotros lo utilizábamos la definición como patrimonio neto más deuda a largo menos activo fijo precisamente porque le fondo de maniobra es un pasivo y no un activo y segundo porque es bastante estable, no es corriente como podrÃamos llamarlo. El número sabemos que es exactamente el mismo. Lo siguiente que hicimos fue un diagnóstico del problema. Que en este caso dijimos que el diagnóstico tenÃa que ser conciso, claro, concreto y completo. Un diagnóstico tiene que ser una descripción más o menos perfecta, pequeña, clara, concreta de cuál es el problema que tiene la empresa, para poder atacar y poder dar una solución, ¿no? En este caso, tenÃamos que los ratios operativos habÃamos utilizados los ratios más recientes que eran 80, 80, y 90. Y si os acordáis, habÃamos dicho, quizá el problema que tiene la empresa es que ha empeorado en los ratios. Y con los ratios operativos que habÃamos utilizado tenÃamos una necesidad de crédito de 469, 598 y 744. Entonces, dijimos, ¿qué pasa si en vez de eso utilizamos los ratios iniciales? Que eran 70, 60, 60. Y lo que hemos visto es que precisamente cuando utilizábamos eso, fijaos lo que pasaba. Que la necesidad de crédito seguÃa aumentando. Tenemos 438, 557 y 691. Por lo tanto, el problema no era tanto el corregir las polÃticas, sino no sabÃamos cuál era el problema. Dijimos que cuando hicimos el gráfico vimos claramente que el problema que tiene esta empresa de manera estructural es que el fondo de maniobra crece mucho menos que las necesidades operativas de fondo. Y esa diferencia es el crédito que va creciendo, creciendo más, y eso que va creciendo es lo que nos parece como si fuese la boca de un cocodrilo que te puede acabar comiendo y matando. Para solucionar este problema, ¿qué dijimos? Bueno, hace falta un plan de acción y ese plan de acción tiene que ser un plan de acción realista, o sea, que sea factible, que se pueda hacer. Segundo, que sea eficaz, que resuelva el problema. Y tercero, que sea eficiente, que realmente el remedio no sea más caro que la enfermedad. Y el plan de acción que dijimos era pues o bien bajábamos la boca de arriba del cocodrilo o bien subÃamos la boca debajo del cocodrilo. La boca de arriba del cocodrilo, aunque cambiásemos clientes, existencias o proveedores, era difÃcil bajarla porque proveedores estaban enfadados, existencias no las podemos bajar mucho porque es parte de la estrategia del negocio y los clientes un poquito porque you se han acostumbrado a pagar a esos dÃas. Por otro lado, dijimos que subir la deuda a largo plazo o cambiar el patrimonio neto por parte de nuevos accionistas no era muy viable porque necesitamos garantÃas y porque no tenemos accionistas nuevos. Y además incluso, aunque nos los dieran, os acordáis, el cambio serÃa solamente paralelo. Por lo tanto, lo único que nos quedaba por cambiar era dentro de la cuenta de pérdidas y ganancias modificar algo para hacer la empresa más rentable. Si os acordáis, si cambiamos algo dentro de pérdidas y ganancias y nos afecta el beneficio, esa parte del beneficio va a ir incluida dentro del patrimonio neto que va dentro del fondo de maniobra. Por lo tanto, de una manera indirecta nos va a mejorar la parte de la boca de abajo del cocodrilo. Vimos que los opens you están muy bajitos y que hemos alcanzado eficiencia. Por lo tanto, lo único que podÃamos trabajar era el margen mediante la subida de precios. Dijimos, pues podemos subir los precios un dos, un tres por ciento y vimos que esa subida de precio tan pequeña tenÃa un efecto muy grande. Después dijimos, fijaos, la empresa lo que le está pasando es que está creciendo demasiado. ¿Por qué? Porque está creciendo por encima de sus posibilidades. ¿Cómo sabemos cuáles son sus posibilidades? Serán aquellas en las que la boca del cocodrilo está paralela. Paralela significa que el crecimiento de las necesidades operativas de fondo son iguales o menores que el crecimiento del fondo de maniobra. Esa fórmula que hicimos un poco de álgebra, ahà algunas formulitas, llegábamos a la conclusión del crecimiento sostenible. Crecimiento sostenible es esta G, que es el ROS dividido entre las NOF como porcentaje de las ventas menos el ROS. Y en este caso de PolyPanel, era solamente un 9,3%. Por lo tanto, una subida de precios dijimos que lo que iban a conseguir era bajar un poquito el crecimiento real de la empresa porque perderÃamos algún cliente y a la vez Ãbamos a subir el crecimiento sostenible porque el ROS lo Ãbamos a aumentar. [MÚSICA] [MÚSICA]
