[MÚSICA] Muito bem nesse módulo nós vamos ver todo processo de desenvolvimento das pessoas, principalmente analisando as ações mais formais, e a gente espera que ao final desse módulo você tenha condições de gerir o desenvolvimento humano dentro da empresa. Implantar ações de desenvolvimento e também fazer uma avaliação de aprimoramento nas ações já existentes. Bem, vamos falar agora do diálogo e ações, e desenvolvimento, e nós observamos que nas organizações o feedback foi implantado de uma forma muito negativa. Nós fizemos análises de organizações multinacionais brasileiras e a gente percebeu que normalmente o feedback vem, ele é de perÃodo onde você pactua com as pessoas, conjunto de realizações e aà no final desse ciclo você, embora tenha acompanhado todo esse processo você vai fazer processo de avaliação dar uma nota, e normalmente aqui você olha para o passado. Quer dizer, o que que a pessoa deveria ter feito e não fez, pontos que ela precisaria de aprimoramento, mas sempre olhando para o passado, aqueles compromissos que eu estabeleci, e o quanto que a pessoa atendeu ou não aqueles compromissos ou superou. E claro que ao olhar para o passado você tem algumas disfunções. A primeira disfunção é que o avaliador ele assume papel de juiz, ele está julgando, ele está dando uma nota ele está dizendo o que foi bom e o que não foi bom, e o avaliado ele fica na condição de réu, submisso ao posicionamento do avaliador. Outra disfunção é que o plano de desenvolvimento decorrente desse processo vai ser plano de desenvolvimento olhando para trás, olhando para as coisas que a pessoa devia ter feito e não fez. O ideal, e o que a gente viu algumas organizações que funciona muito bem é você olhar para o futuro. Quer dizer, na verdade você ter o futuro como referência e ao olhar para o futuro você discutir quais são os desafios que a pessoa tem, qual é o projeto de desenvolvimento pessoal e profissional da pessoa, e como você como gestor pode ajudar a pessoa nesse processo, enfrentar os desafios viabilizar o seu projeto. Então veja que o gestor ele sai da condição de juiz para condição de facilitador do desenvolvimento da pessoa. E aà você tem alguns aspectos positivos desse posicionamento, primeiro que você passa a olhar para o futuro. Não que você não olhe para o passado. Você olha para o passado para construir o futuro, e não para julgar o passado. Você usa o passado para ajudar e verificar dificuldades que a pessoa tem que ela precisa sanar, que ela precisa resolver. com vistas aos desafios que ela vai ter que enfrentar. Outro aspecto positivo é de você estimular protagonismo da pessoa. Quer dizer, quem vai se desenvolver é ela, você vai ajudá-la nesse processo, a empresa vai ajudá-la nesse processo, mas ela precisa querer se desenvolver. Então, você começa a estimular a partir daà esse protagonismo nas pessoas. E o terceiro aspecto é de você construir com a pessoa plano de desenvolvimento com vistas para o futuro. Quer dizer com vistas para os desafios que essa pessoa vai enfrentar, o projeto que ela tem de desenvolvimento, e assim por diante. Vejam que a gente tem uma série de vantagens, mas essa mudança nas nossas organizações não é fácil porque isso está muito enraizado na nossa cultura no nosso jeito de ser. Nós tivemos a oportunidade de acompanhar quatro casos que decidiram realmente fazer essa mudança. E isso foi uma mudança muito profunda, uma mudança de cultura, não foi uma mudança fácil, e você preparar os gestores para isso, você precisa preparar as pessoas para isso, e nós percebemos que tanto os gestores como as pessoas elas tendem a querer olhar para o passado, porque é mais fácil você olhar para o que aconteceu, para o que foi. E nós percebemos muitos gestores absolutamente despreparados para olhar para o futuro. Muitos gestores inclusive tinham dificuldade de estruturar os desafios, então imagina a equipe. Então, eu acho que é muito importante essa postura de olhar para o futuro, mesmo que talvez não seja uma coisa tão oito e oitenta, eu consiga fazer algum esforço de olhar para o futuro já ajuda. Talvez não mudar radicalmente a proposta de avaliação, mas mudar no que é possÃvel. Não deixar de olhar para o futuro. Não ficar tentado a olhar só para o passado, e tentar construir isso com a equipe. Isso gera muito mais legitimidade na relação lÃder liderado e muito mais legitimidade ao projeto de desenvolvimento. Acompanhando vários casos, a gente coloca aqui algumas frases de preparação. A primeira fase é preparar para o diálogo, e é importante que a pessoa se prepare e o gestor dela se prepare. E qual é essa preparação? No caso o gestor olhar para os desafios que as pessoas tem e o quanto que elas estão prontas ou preparadas para enfrentar esses desafios. No caso da pessoa, é também olhar para os desafios mas também olhar para o seu projeto de desenvolvimento pessoal profissional e ver o quanto que ela está pronta para enfrentar os desafios e colocar prática o seu projeto. O segundo momento é momento de diálogo e aqui alguns cuidados nessa realização. É muito importante que o gestor assuma uma postura de ouvinte e dê o protagonismo para o membro da sua equipe. Então essa pessoa se posiciona, e o gestor vai ajudando essa pessoa na sua reflexão sobre os desafios, sobre o seu projeto profissional, sobre pontos de aprimoramento, pontos que ela pode fortalecer quer dizer, são aspectos positivos que ela já tem, e que ela pode usar mobilizar fortalecer. E daà o outro momento é o acompanhamento desse processo, quer dizer eu construà com a meu subordinado esse projeto de desenvolvimento, de crescimento, e o quanto que ele está realmente ocorrendo quanto ele está realmente acontecendo, e é muito importante nesse processo novamente a pessoa, o colaborador se o grande protagonista e o gestor ir aparando as arestas, ajudando, tirando as pedras do caminho, e com base nisso a gente tem ai uma grande mudança toda a lógica da relação do gestor com os membros da sua equipe. [MÚSICA]
