[MÚSICA] Vamos começar essa discussão sobre os passos para nós desenharmos as trajetórias. Nós podemos verificar de uma maneira genérica três passos. Primeiro passo é nós identificarmos as trajetórias, depois a gente definir o espectro de complexidade de cada uma dessas trajetória e eventualmente ver os degraus de complexidade. Então, vamos detalhar esses três passos. Então, quando a gente pensa nas trajetórias, há uma sobreposição direta das trajetórias com os macroprocessos da organização. Então, vamos pegar uma indústria, uma empresa industrial tÃpica. Que macroprocessos nós terÃamos? Nós terÃamos macroprocesso industrial, mas nós terÃamos outro macroprocesso que seria toda parte de comercialização, marketing e terÃamos outro macroprocesso que seria toda atividade meio. Então, recursos humanos, administração, finanças, TI, jurÃdico e assim por diante. Esses três macroprocessos, eles são tÃpicos das nossas empresas industriais. Mas existe outro elemento que nós precisamos acrescentar a essa configuração de trajetórias. Nós fomos percebendo que, pela natureza do trabalho, nós temos três outras caracterÃsticas e trajetórias além dos macroprocessos. Uma é o que nós chamamos de trajetórias operacionais. O que caracteriza a trajetória operacional? É uma pessoa que tá fazendo trabalho repetitivo, multiestruturado. Normalmente, a pessoa que executa esse trabalho, ela utiliza o corpo. Numa indústria, ela tá usando mãos e pés, num call center, ela tá usando o ouvido e a voz. Normalmente, essas atividades operacionais, a pessoa usa o corpo e ela tá lidando com uma situação muito concreta, muito definida. Essa pessoa, ela pode sugerir melhorias no processo, mas ela não pode mexer no processo. O outro grupo de trajetórias são as trajetórias profissionais. Elas podem ser funcionais, como o caso de analista financeiro, recursos humanos e assim por diante. Pode ser vendedor, né, ou pode ser profissional técnico, engenheiro de processos, engenheiro de qualidade, técnico. Enfim, são trajetórias onde a pessoa trabalha com o abstrato. Ela trabalha basicamente com a inteligência. Dificilmente a pessoa tá usando o corpo nessas trajetórias profissionais. E uma terceira trajetória é a gerencial. E novamente, o que caracteriza a trajetória gerencial é o fato da pessoa estar na arena polÃtica da organização. Isso é muito interessante nas nossas organizações, porque muita vezes a gente fica muito confuso com relação a isso e a gente se prende ao tÃtulo do cargo, o cargo de gerente. Então, ele é gerente de contas numa agência. Claro que ele não tá na arena polÃtica da organização ou eu vou ali no Boticário e tem o gerente da loja. Claro que aquele gerente da loja não é gerente, né, porque ele não tá na arena polÃtica da organização. Então, muitas vezes eu tenho a nomenclatura gerente de uma pessoa que não gerente, se nós olharmos como trajetória de carreira. E é muito comum nas nossas organizações quando você não sabe do que chamar a pessoa, você chama de coordenador e, à s vezes, você tem coordenador que ele pode ser coordenador técnico e não tá na arena polÃtica. Então, ele se identifica muito mais com os engenheiros, com o grupo que ele coordena. Ou eu posso ter coordenador que tá na arena polÃtica e que é gerente. Então, veja que eu posso ter pessoas com o mesmo cargo e que estão trajetórias diferentes. Aquele coordenador técnico, provavelmente ele está na trajetória técnica ou a trajetória profissional, e aquele coordenador que tá na arena polÃtica, ele está na trajetória gerencial. Então, é muito importante nós percebermos qual é a trajetória que as pessoas estão e identificar essas trajetórias nas nossas organizações. Então, uma empresa industrial tÃpica, e eu teria aà três macroprocessos, mas provavelmente eu teria aà provavelmente 7 trajetórias, uma trajetória operacional na área industrial, uma trajetória profissional na área industrial, no macroprocesso industrial e uma trajetória gerencial. Marketing, dificilmente eu teria uma pessoa operacional. Normalmente esse pessoal é terceirizado. Eu teria ali uma trajetória profissional e uma trajetória gerencial. E nas áreas meio, a mesma coisa. Normalmente os operacionais são terceirizados e eu teria ali uma trajetória profissional e uma trajetória gerencial. E aà o nosso passo seguinte é ver o espectro de complexidade. Nem sempre os espectros, ele são idênticos. Por exemplo, é muito tÃpico nas trajetórias profissionais, o pessoal que tá atividades-fim, você ter uma complexidade, espectro de complexidade muito maior do que as pessoas que estão atividades meio. Então, a gente vê qual é o espectro de complexidade de cada uma das trajetórias. Como é que eu vejo esse espectro? Eu olho a posição de entrada na trajetória e o último de grau de complexidade. Isso me dá uma ideia de espectro. Por exemplo, se eu pegar uma atividade operacional na indústria, eu percebo que esse espectro é espectro baixo, é espectro pequeno, vamos dizer assim. A pessoa vai chegar no teto da carreira com muita velocidade. E aà entra uma questão: o que é que eu faço com essa pessoa? Eu tenho condições de absorvê-la dentro da organização? Ou eu tenho que fazer com que haja algum tipo de rotatividade nesse grupo? Enfim, são pontos importantes a hora que a gente começa a administrar as pessoas dentro da nossa organização. E finalmente, eu analisar os degraus de complexidade. Há uma uma tendência desses degraus, eles terem mesmo padrão remuneratório tanto no mercado como na organização, já que o mercado de uma forma geral, ele se organiza por complexidade. Então pessoas que estão lidando com o mesmo nÃvel de complexidade tendem a estar faixas salariais semelhantes. Pode ter alguma diferença função de pressões de mercado. Então, ponto de cheque desses degraus de complexidade é exatamente a estrutura salarial da empresa. E vocês vão perceber que naturalmente a lógica salarial da empresa obedeceu ou obedece esses parâmetros de complexidade. Então é bom cheque para nós fazermos. E com isso, então, conseguimos desenhar as trajetórias da nossa organização. [MÚSICA]
