[SOUND] Hola. Bienvenidos. Esta es la última lección de nuestro módulo. Si has seguido las lecciones anteriores you estás preparado para comprometer a tus empleados a cumplir con la promesa de tu marca y hacer un seguimiento de los resultados. En esta lección quiero compartir contigo algunos factores clave de éxito que hemos identificado en los últimos años en la implantación de marcas en distintas organizaciones. Voy a ilustrar cada uno con un ejemplo. El primer factor de éxito es la selección de las personas adecuadas. Y sin duda la participación activa y endoso del liderazgo de la organización. Tener a la gente adecuada construirá o destruirá tu iniciativa. Hace unos años cuando trabajamos con uno de los mayores promotores inmobiliario en la región de mea. Lazamos un programa de Brain Engagement justo después de un ejercicio de cambio de marca que había tenido la participación de la alta dirección. El programa de Brain Engagement, era una iniciativa conjunta de recursos humanos y de marketing. Pero también tenía respaldo de algunos de los principales directivos. Sin embargo, cuando se encontraban en reuniones con grupos internos o externos, sus acciones estaban en contradicción con lo que la nueva marca representaba. No habían cambiado su comportamiento de acuerdo a los nuevos valores de la marca. Por otra parte, el director general nunca aparecía en la comunicación o en cualquiera de los eventos. Después de invertir en la comunicación, en la capacitación, y tener equipos de trabajo durante seis meses en los touchpoints claves, el programa comenzó a desaparecer. Nadie pensó que era una prioridad, y abandonaron todas las iniciativas. La compañía había vuelto al punto de inicio. Con una marca que no significaba nada a los clientes, porque era únicamente comunicada en la publicidad, y no era cumplida en los touchpoints. El segundo factor de éxito es desarrollar un sistema de medición de objetivos que sea público y extendido por toda la organización. Por ejemplo, en un gran conglomerado de entretenimiento, había cuadros de mando en monitores por toda la organización. Mostraban métricas claves en tiempo real. Tales como el número de personas que habían en sus parques, la cantidad de tiempo que pasaban en los mismos, el número de comentarios positivos o negativos que dejaban en review sites, etcétera. Cada dos horas, el lado derecho del monitor, aparecían los comentarios positivos y negativos más mencionados en el periodo. Para que los empleados pudiesen entender y hacer seguimiento sobre los temas. ¿Qué sucedía? Cuando los empleados veían que estaba pasando, se convertía en una prioridad de toda la organización el entenderlos, y el asegurarse que los temas se resolviesen y no volviesen a ocurrir. El tercer factor de éxito, es adoptar iniciativas que estén pensadas por los empleados, y alineadas con los valores de la marca, como concursos. Esto ayuda a la empresa a comunicar de una manera muy efectiva el tipo de comportamientos que quiere promover, y crea un entorno competitivo sano. Durante mucho tiempo, BP British Petroleum, tenía sus premios Helios, que daba a los proyectos que mejor representaban los valores de marca de la empresa. Verde, innovación, rendimiento y progresistas. Cada año, una ceremonia tipo Oscar se llevaba a cabo con las películas de los proyectos nominados. De casi 1500 entradas por año, 6 ganadores eran seleccionados entre 16 proyectos finalistas. El programa Helios actuaba como un unificador para más de 100.000 personas bajo una sola marca con un único propósito. El programa reconocía los logros de las personas que habían puesto en práctica los valores de la marca y celebraba sus éxitos. Tenía un valor agregado, que era recoger el reconocimiento dentro de la empresa a través de las nominaciones. El programa había creado una plataforma para compartir las creatividades y las mejores prácticas en conseguir resultados de negocio a lo largo del grupo. El cuarto factor de éxito es que las iniciativas de Brain Engagement se les debe dar la oportunidad de completar sus propios ciclos. El impacto más duradero proviene de los programas que se han perfeccionado a través de varias interacciones. La empresa por ejemplo, cuenta con los valores de sostenibilidad e innovación. Para ellos estos significan proteger los recursos naturales y fortalecer a las personas y a las comunidades en todo el mundo para fomentar el progreso. Tienen un programa de reconocimiento anual de energía que promueve la participación de sus empleados. Y proporciona un sentido individual de logro en sus plantas de fabricación. El programa estuvo establecido en 2003, y tiene un sistema de clasificación de cuatro niveles, que van desde bronce a platino, basado en su programa interno de scorecards. A los equipos ganadores se les otorga una variedad de premios, que van desde certificados hasta cenas con los directivos de. Este programa, permitió a la empresa implantar más de 1900 proyectos generados por los empleados desde el año 2005 hasta el año 2009. Y lo mejor, estos proyectos han resultado en una mejora del 22% en la eficiencia energética y ahorros de hasta 100 millones de dólares en costes de energía para la empresa. Además, también tiene un libro de diseño interno llamado Compass. Que guía a los diseñadores de para hacer frente a los problemas de sostenibilidad a lo largo del proceso de innovación. Otro factor de éxito es mantener la comunicación permanente de tu programa. Iniciativas que se comunican sin parar, y cuyos objetivos y características están disponibles para todos, logran resultados muchísimo mejores que los de la media. Un sexto factor de éxito es delegar una cuota de reconocimiento a los empleados a través de los programas Peer to Peer. Debido a que le transfieres a los empelados la responsabilidad de definir, identificar y premiar aquellos comportamientos que estén mejor alineados con los valores de la marca. Por ejemplo, en los servicios de incentivos de American Express, la definición de reconocimiento es mostrar a un empleado que lo valoras, por sus contribuciones y como persona. El sistema de incentivo tiene varias iniciativas, pero una destaca por su efecto cohesivo y su capacidad para involucrar a todos los empleados de la empresa. El programa Costumer First, es un programa de reconocimiento Peer to Peer que permite a los empleados reconocer unos a otros con puntos al superar las expectativas del cliente. En Costumer First, a cada empleado se le dan 150 puntos sobre una base anual. Para reconocer a sus compañeros de trabajo en cualquier cantidad hasta los 150 puntos. Los puntos tienen valor de 1 a $1. El último de los factores de éxito, es restablecer una cultura con base en la marca. Siempre genera y mantén iniciativas de Brain Engagement como una de las prioridades más altas de la organización. El ejemplo que les voy a dar es el de Zappos, que personifica el caso de la construcción de la cultura basada en la marca. Y la contratación de las personas que más la desarrollan. Todos los nuevos empleados, incluyendo puestos directivos, tiene que someterse a un programa de inmersión de cuatro semanas. ¿Qué incluye?. Contestando las llamadas de los clientes. El programa Check to Live consiste en una recompensa negativa. Si deseas permanecer en Zappos, después de tu primera semana de trabajo, debes renunciar a $2000 que te ofrecen. Sólo si dejas la empresa. En otras palabras, después de una semana en Zappos, te dan $2000 para irte y no volver nunca más. Piensa en ello, el riesgo del negocio en incurrir el costo de la contratación de una persona que no personifica los valores de la marca, es mucho más alto que el de pagarle para que se vaya. Hemos llegado al final de este módulo. Espero que hayas aprendido y disfrutado tanto como yo. He preparado una lección adicional, que es un resumen de todo el MOOC. Te veo allí. [MUSIC]
