Hola, y bienvenidos a la tercera lección, donde analizaremos el proceso de Perdón. Hola. Bienvenidos a la tercera de lección, donde analizaremos el proceso de disrupción tecnológica. Solamente para motivarlos. Históricamente, menos del 10% de las empresas han sido capaces de mantener tasas de crecimiento por sobre la industria. Y una vez que esta tasa de crecimiento para, la posibilidad de esa empresa, que era líder, de volver a la cima de su industria, es de sólo un 6%. En esta clase vamos a hablar sobre lo que se llama el dilema del innovador, de Clayton Christensen. Y vamos a tratar de contestar por qué empresas exitosas fallan en considerar el impacto de las tecnologías disruptivas. Vamos a partir con un ejemplo y un caso real, la industria del acero. La industria del acero, para quienes no estén tan familiarizados con ella, inicialmente se hacía en fábricas que eran bastante grandes, lo que se llamaban las fábricas integradas. Sin embargo, en los años 60 aparece una nueva tecnología, la tecnología de los Mini Mills. Básicamente, lo que hacen los Mini Mills, es en vez de fundir el metal con con calor. Lo que hacen es que le aplican una carga eléctrica al metal para poder derretirlo. Esto le permitió, por ejemplo, no solamente generar acero de la forma tradicional, sino que reciclar acero y estar, en consecuencia, más cerca de las ciudades que es donde se estaba produciendo ese material de reciclaje. ¿Cuáles son las diferencias entre estas 2 tecnologías? Si nosotros analizamos solamente las plantas integradas, podemos ver que el costo de una planta es de aproximadamente, 10 billones de dólares. Dado ese costo de capital, esa fábrica tiene que estar operando las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Es decir, tiene unos costos fijos que son sumamente altos. Y la gracia que tiene, eso sí, es que las plantas integradas son capaces de producir acero de distintas calidades. El acero se puede producir de distintas formas, y ya vamos a explicar cómo lo hacen. ¿Cuál es la gracia de los Mini Mills, sin embargo? Eran capaces de derretir el acero en pequeños hornos eléctricos, permitían reciclar el acero y eso significaba poder producir los aceros que es un 20% más barato, de lo que lo producían las plantas integradas que eran los incumbentes en esa época. Bueno, la pregunta que quiero hacerles es qué pasa si ustedes, imagínense son dueños de esta gran empresa integrada, productora de acero, y escuchan por ahí que aparece una nueva tecnología que permite reciclar acero, pero el acero que produce no es de tan buena calidad. ¿Qué es lo que pasa? Bueno, la verdad es que ustedes, probablemente, no se asustarían mucho, y eso es precisamente lo que le pasó a estas empresas grandes. La calidad del acero de los Mini Mills era inferior, en sus inicios. Y solamente servía para producir las barras que se utilizan en la industria de la construcción. Esas barras, probablemente, ustedes las han visto. La verdad, es que no necesitan ser muy refinadas, mal que mal, van a estar dentro de un edificio y van a estar cubiertas de concreto. Y lo único que se requiere, por parte de esa barra, es que tenga ciertas características estructurales para poder mantener el edificio. Este negocio, la verdad es que pesaba bastante poco dentro del portafolio de productos de acero que producían las empresas grandes. Solamente un 4% de las ventas eran explicadas por estas barras, que tenían un margen operacional bastante bajo, solamente un 7%. Entonces, ¿cómo reaccionaron en la realidad las grandes plantas integradas? Bueno, evaluaron la amenaza y dijeron, las barras tienen poco margen operacional, 7%, hay poco peso dentro del portafolio de productos, un 4%. La verdad es que no me afecta mucho. El mercado súper competitivo, la verdad es que nos estamos sacando la mugre entre todos los competidores por algo que en verdad tiene bastante poco valor. Y sin embargo, el mercado de los perfiles de acero es bastante más atractivo porque ofrece un 12% de margen. ¿Cuál fue la decisión que tomaron las plantas integradas en ese momento? ¡Salgámonos de este mercado! ¿Cuál fue la consecuencia? La rentabilidad de las empresas subió, porque ya se salieron de un mercado que no era tan bueno y los accionistas de esas plantas estaban absolutamente felices con esa decisión. ¿Cómo reaccionaron los Mini Mills? Bueno, en primer lugar, como ellos tenían una ventaja de costo de un 20%, inicialmente estaban muy contentos y se beneficiaron. En 1979, sin embargo, la última planta integrada dejó de producir barras. Los precios del mercado de las barras, entonces, colapsaron. ¿En cuánto creen ustedes que bajaron los precios de las barras? Efectivamente, bajaron en un 20%. ¿Por qué? Porque la estrategia de costos bajos, sólo funciona cuando hay un competidor más caro. Una vez que ya no está ese competidor, todos tienen los mismos costos productivos, empiezan a producir el mismo producto, los precios caen y la verdad es que ya no se genera mucha utilidad dentro de esa industria. Estamos en problemas, dijeron los Mini MIlls. ¿Qué podemos hacer ahora? Y empezaron a ver, y se dieron cuenta, miraron un poquito más arriba. Y dijeron ¡oh! El mercado de los perfiles de acero, fíjense, tiene un 8% de participación de mercado y un 12% de margen. ¡Ataquemos este mercado! Fueron mejorando, gradualmente, la tecnología y ya no solamente podían producir barras sino que, efectivamente, podían hacer perfiles de acero, y atacaron ese mercado. ¿Cómo reaccionaron las plantas integradas? Nuevamente, volvieron a analizar la amenaza que significaban los Mini MIlls. Bueno y dijeron, la verdad es que los perfiles tienen un margen operacional bajo, 12%. Tienen poco peso dentro del portafolio del producto, un 8%. Y el mercado del acero estructural, ese sí que es atractivo, ya que tiene un 18% de margen. ¿Cuál fue la decisión? Salgámonos de este mercado. ¿Cuál fue la consecuencia? La rentabilidad de la empresa subió y los accionistas de estas plantas estaban felices. ¿Cómo reaccionaron los Mini Mills? Bueno, como tenían una ventaja de precio de un 20%, inicialmente estaban felices y se beneficiaron hasta el año 1984, donde la última planta integrada dejó de producir perfiles de acero. Los precios entonces, ¿qué es lo que pasó? Obviamente bajaron un 20% y nuevamente los Mini Mills ya no eran capaces de ganar dinero y volvieron a estar en problemas. ¿Qué creen que hicieron? Efectivamente, miraron hacia arriba, hacia el mercado del acero estructural y dijeron ¡!, tiene un margen de un 18% y pesa un 22% del portafolio de producto. ¡Ataquemos! ¿Cómo reaccionaron las plantas integradas y los MIni Mills? Ya la historia, más o menos, la deben saber. Las plantas integradas decidieron concentrarse en el mercado con mejores márgenes, se salieron del mercado estructural del acero, descuidaron la retaguardia, la rentabilidad subió, los accionistas estaban felices. Y los Mini Mills fueron capaces de generar recursos, hasta que la última planta integrada dejó de producir acero estructural y, en consecuencia, los precios para los Mini Mills bajaron, nuevamente, en un 20%. Nuevamente, estaban en problemas. ¿Qué creen que volvieron a hacer? Miraron hacia arriba y dijeron ¡ajá!, el mercado de las hojas de acero es, de lejos, el más atractivo. Preparemos el asalto final. ¿Cuál fue la reacción de las plantas integradas? Ya no tenían dónde más huir, intentaron refugiarse aumentando la calidad de las hojas de acero. Sin embargo, todos, excepto un productor integrado, quebraron y salieron de ese mercado. ¿Cómo se llegó a esta situación? ¿Eran acaso incompetentes los gerentes de estas plantas integradas? La respuesta es que no. Todas y cada una de las decisiones que ellos tomaron fueron racionales y aplaudidas, incluso, por el mercado. ¿Cuál fue el problema? No fueron capaces de entender las dinámicas de la disrupción tecnológica. Y estas dinámicas tienen unos pasos bastante específicos. En primer lugar, los mercados evolucionan distinto a las tecnologías. Como podemos ver en este gráfico, en la línea azul, las innovaciones empiezan a ser incrementales y empiezan a aumentar la tecnología y las características y el rendimiento de la tecnología. Sin embargo, lo que los clientes son capaces de absorber, utilizar crece a una tasa que es, no tiene la misma pendiente, que es un poco inferior. Es como sucede en estos momentos con los televisores, no sé si se han dado cuenta, 720p, 1080p, 4k, 8k. Y la verdad es que se ve mejor la imagen, pero ya mis ojos no son capaces de detectar tantos píxeles. Precisamente, lo mismo pasó en este tipo de disrupción tecnológica. ¿Cuál es el segundo paso? Los clientes no siempre saben lo que necesitan. Una empresa que está siendo atacada por una tecnología que es disruptiva, probablemente, le va a preguntar a sus clientes existentes qué es lo que necesitan. Y qué es lo que le van a contestar esos clientes, que necesitan más del mismo producto de mejor. Sin embargo, no están poniendo atención a los clientes que no están siendo atendidos y que están siendo, se están beneficiando de la tecnología que es disruptiva. En tercer lugar, la innovación demanda recursos que son difíciles de asignar a tecnologías disruptivas, en particular, porque no existe información financiera ni de mercado. Si hubiese llegado algún ingeniero, donde el gerente de la planta integrada, a explicarle lo que era la amenaza de los Mini Mills y a pedirle recursos para poder investigar esa tecnología, ¿qué es lo más probable que le hubiesen dicho a ese ingeniero? Que no. ¿Por qué? Porque tienen otras prioridades tecnológicas. Y la verdad, es que un mercado que no existe, con una tecnología que no existe, probablemente, es muy difícil de dimensionar. Eso es lo que pasa con las empresas establecidas, y por eso no se dan cuenta hasta que ya es muy tarde. Cuarto. Las tecnologías disruptivas requieren de un mercado nuevo y los clientes existentes, probablemente, no van a estar interesados. Por eso, las tecnologías son capaces de navegar bajo el radar de las empresas grandes, y empiezan a crecer, de la misma forma que las empresas grandes en forma incremental, hasta como podemos ver en la línea gris, son capaces de cumplir o de satisfacer lo que son las necesidades de los clientes, caracterizadas en este gráfico con la línea roja. Los entrantes quedan bajo el radar de los incumbentes, que no se preocupan de hacer, de estos mercados secundario. Y ya sabemos qué es lo que pasa. Las organizaciones tienen capacidades que son limitadas y nuevos mercados que son facilitados por estas tecnologías disruptivas requieren de otro tipo de capacidades. Una empresa grande, que produce una gama completa de productos para distintos clientes, la verdad es que le cuesta mucho más moverse que una empresa que está especializada en producir barras de la forma más rápida y eficiente posible. Y lo más probable es que la empresa chiquitita esa, sea capaz de ganarle. Y eso es lo que pasa, una y otra vez con las tecnologías disruptivas. Cuando las innovaciones, estamos en el cuadrante superior, las innovaciones son incrementales, y todavía están por debajo de lo que necesita el cliente, el incumbente es, por lo general, el que gana. Sin embargo, las tecnologías disruptivas van creciendo en el tiempo y, eventualmente, son capaces de satisfacer las necesidades del mercado principal. En este tipo de situaciones, es el retador el que, por lo general, gana. Esto es precisamente lo que sucedió con la industria del acero, y eso es lo que terminó sacando a todos los grandes productores integrados y dándole el paso a los Mini Mills, que fueron los que realmente tomaron el control de esa industria.
