[MUSIC] Bienvenido, Miquel. >> Gracias, Mireia. >> MuchÃsimas gracias por estar con nosotros. >> El placer es mÃo. >> Miquel, por favor, nos puedes contar, en tu experiencia, en qué queda plasmada la cultura y si nos puedes compartir algunos de los ejemplos de los que tú has vivido. >> Muy bien. Cultura muchas veces parece que sea algo muy bien definido y muy bien especÃficado, pues polÃticas y, en mi experiencia, la cultura la marcan mucho los comportamientos, los hábitos que la organización tiene. También hay que pensar que la cultura está dentro de otras culturas, ¿no?, la cultura en Estados Unidos es distinta que la cultura española o la cultura que puedas tener en Francia o en Argentina. Pues yo tuve ocasión de estar con PepsiCo bastantes años. Y uno de los programas en los que tuve ocasión de participar, antes de tener una posición ejecutiva en España, pues fue estar en Estados Unidos un par de años, como un programa designated. Y una de las cosas que hacÃa era, Roger Enrico en aquellos momentos era el CEO, una de las personas responsables del proyecto. Nos pedÃa traigamos ejecutivos a Estados Unidos para que aprendan la estrategia para luego implementarla en la cultura de su paÃs. Es más rápido aprender una estrategia que una cultura, la cultura toma tiempo. Esta dimensión del tiempo, que quizás, la estrategia la puedes cambiar relativamente rápido, la cultura toma más tiempo. ¿Por qué?, porque los hábitos, nos cuesta cambiar a las personas. Y este proceso a mà me impactó muchÃsimo, pues la oportunidad que tuve de aprender sobre la estrategia en Estados Unidos y la cultura. Pero, al mismo tiempo, aprendà sobre la cultura de la compañÃa PepsiCo en ese momento, y era cualquier ejecutivo tiene que aprender en primera lÃnea lo que luego tú vas a dirigir. O sea, si vas a llevar un grupo de, digamos, 1.000 rutas de distribución de productos de alimentación, pues lo importante, desde el punto de vista americano, que practiques esto y estés seis meses llevando aquà el camión, enfrentándote con las dificultades y oportunidades de conducir por la ciudad, de aparcar, de distribuir productos y medir los tiempos. Porque, a veces, y es lo que aprendà de esto, era que lo fácil no parece tan fácil cuando lo haces. Entonces a mà en este aspecto, pues, fue un ejemplo de una cultura, pues, intentar la cultura PepsiCo en americano dirÃan, o en inglés, dirÃan frontline, frontline leadership, tú aprendes en primera lÃnea lo que haces. Para que luego, cuando tú tienes la oportunidad de dirigir un grupo de personas de rutas de distribución, pues si tú lo has practicado, es tremendamente muy importante. Por lo tanto, la cultura sà que pueden ser muchas polÃticas, mucho lo que decimos, pero es mucho lo que hacemos. No es tanto lo que decimos, sino lo que hacemos. Otro ejemplo que me acuerdo era también en aquel momento Pizza Hut, también formaba parte del grupo PepsiCo, y alguien, para ser un presidente o un primer ejecutivo de Pizza Hut, tenÃa que pasarse seis meses haciendo pizzas, y tienes que hacerlas. La masa tienes que amasarla, tienes que cortar todos los ingredientes que pones en la pizza, tienes que utilizar el horno, tienes que entenderlo, tienes que entender si quema o no quema, los tiempos cómo se marcan, los stocks. Y, por lo tanto, son dos ejemplos de cultura, el de Pepsi y el de Pizza Hut, de realmente practicarla, llevarla y aprender esto. Por lo tanto, elementos en la cultura evidemente hay muchos en el entorno, el entorno de las oficinas en las que estás, cómo marcas los espacios, las relaciones, los reportes. Cómo te organizas, cómo funcionan las reuniones. Estos son para mà los elementos más importantes, pero una de las cosas que me gustarÃa remarcar es que no es lo que dices, sino lo que haces. Y cuando tú ves que la compañÃa se comporta de una manera, esta es la cultura de la compañÃa. La cultura de una compañÃa no es el póster, no es la web, no es lo que dicen, no es el producto en sÃ, sino que es la gente que formamos parte de aquella compañÃa, de aquel entorno, somos la cultura de la compañÃa. >> MuchÃsimas gracias, Miquel. Pero, luego, la cultura es la que es, pero a veces interesa cambiarla. ¿Es factible?, ¿se puede cambiar?, ¿cómo? ¿Tienes algún ejemplo? >> Bueno, interesa cambiarla sobre todo cuando las compañÃas necesitan tener un cambio que las obigue o que las lleve a tener mas éxito del que están teniendo en aquellos momentos. Por lo tanto, sÃ, mi respuesta a tu pregunta es muy clara, sà se puede cambiar la cultura, lo que pasa es que la cultura toma tiempo. Es como una carretera. Una carretera tú la puedes cambiar, sÃ, pero toma tiempo. Tienes que prepararla, tienes el terreno, toma tiempo, no se hace de una noche a la mañana, no es como cambiar un coche. SÃ, toma tiempo, pero se puede cambiar, se puede cambiar, se puede cambiar. Es como cambiar hábitos. Pero es muy importante ser muy disciplinado. Cuando tú dices oye, vamos a cambiar la cultura, por ejemplo, imagÃnate un caso muy actual de las compañÃas, que a veces tenemos un sensación de muchas reuniones, que nos reunimos y queremos tener más efectividad en las cosas. Yo recuerdo que cuando estuve en la compañÃa Bimbo, lo que intentamos es cambiar esta dinámica. Para ponerte algún ejemplo que a lo mejor pueda ilustrar a los que nos están escuchando, nosotros marcamos un ritmo de decir oye, vamos a ver, vamos a intentar que las reuniones sean lo más lo más efectivas posibles. Nos encontrábamos que intentábamos aquà en España empezar las reuniones a las 9 de la mañana. Si tu empiezas una reunión a las 9 de la mañana, aquÃ, en España, cuando la costumbre, la cultura, es acompañar a tus hijos al colegio, que empiezan a las 8:30, a las 8:45, pues al final la gente llegaba tarde. Entonces empezamos y marcamos una cultura de empezar a las 9:30. Y a las 9:30 de la mañana, tú empiezas una reunión y todo el mundo está allÃ, que en otros paÃses o en otras culturas puede ser a las 8:30, puede ser a las 7:30. Pero la dinámica de los colegios nos marcaba, en las grandes ciudades, que la gente no llegaba a tiempo, entonces si tú empiezas una reunión aquà a las 9 de la mañana, pues se irán a encontrar las excusas. Entonces marcamos hasta las 9:30 de la mañana, no te puedes imaginar la efectividad de las reuniones a las 9:30. La gente habÃa llegado a las 9:00, 9:05, 9:10, después de muchos de ellos llevar a sus hijos al colegio. Y puedes repartir juego con tu equipo, con tu departamento, con tus assistants y a las 9:30 estás preparado. >> Miquel, recuerdo que en tu época de Bimbo también quisisteis que la empresa fuese mucho más innovadora- >> Efectivamente. >> Porque era una empresa que percibÃais como que estaba vendiendo un commodity, ¿cómo conseguisteis ese cambio de cultura? >> Pues mira, respecto a esto, nos encontramos como que estábamos, Bimbo, hacemos pan de molde, y entonces nos encontramos que necesitamos activar, crear una cultura innovadora. ParecÃa ser que, bueno, estamos en el mundo del pan y era muy difÃcil avanzar, bueno, pues ¿cómo avanzas después? Creamos una cultura innovadora de centrarnos más en el consumidor. Todas las discusiones o reflexiones que tenÃamos, el centro de discusión era el consumidor. ¿Qué podemos hacer para facilitar la vida del consumidor? VenÃamos de una etapa quizás más industrial, tenemos unas fábricas, hacemos un pan y lo vendemos. Si el consumidor lo compra, bien, si no lo compra, pues, no. Pues entonces lo que hicimos fue cambiar el centro de gravedad, las fábricas fabricaban o iban a fabricar lo que el consumidor pidiera. Entonces tienes que interpretar al consumidor. Entonces esta cultura innovadora nos llevó a determinar, es muy interesante, ahora me traes a la memoria de que pensábamos que el final del recorrido de Bimbo estaba en el lineal del supermercado. Entonces, todo lo que pasaba hasta el lineal del supermercado Bimbo lo dominaba, pero vimos que habÃa la oportunidad de intentar interpretar mejor lo que pasaba después del supermercado. Nos fuimos a las casas de los consumidores, o real o virtual. Intentamos entender lo que pasaba en las cocinas, en los armarios, y, viendo cómo eran los desayunos, las comidas, interpretamos que habÃa algo que nosotros desde Bimbo podÃamos hacer mucho mejor, que era quitar la corteza del pan. Porque veÃamos que los niños en sus platos, en la cocina, pues dejaban la corteza porque era la parte más seca del pan. Y con esto lanzamos el pan sin corteza. No querÃamos producir una serie de productos, o un producto, que no se consumiera en su totalidad, y desarrollamos un pan sin corteza que fue un éxito. >> La cultura se plasma en distintos elementos, como nos has contado, desde las reuniones hasta las oficinas, hasta dónde pones el centro. ¿Qué papel tiene el lÃder?, ¿qué papel tiene el primer ejecutivo de la compañÃa en tener una cultura alineada con esa estrategia? ¿Y podéis ponernos algún ejemplo? >> Yo creo que el lÃder tiene un papel fundamental, fundamental. El lÃder y su equipo directivo y la gente más cercana a ese lÃder, para empezar. Creo que las culturas, los cambios culturales, antes hablábamos de cambio cultural, empiezan desde arriba. La cultura puede estar muy asentada en la organización, pero es muy importante el lÃder. Por eso organizaciones donde los lÃderes cambian con mucha frecuencia a veces enviamos mensajes erróneos a la compañÃa, porque la compañÃa no tiene clara la cultura. ¿La cultura de la compañÃa va a una velocidad grande o pequeña?, ¿a una velocidad alta o baja? ¿La toma de decisiones es ágil o es más de consenso? A nivel de paÃses, hablar la cultura japonesa, la cultura americana. La cultura japonesa es muy de consenso, tiene que planificar, discutir, reflexionar mucho entre varios. El americano suele dar más responsabilidades rápidas a menos gente. Por tanto, entender dónde estás trabajando, en qué cultura, es muy importante. Me acuerdo que habÃa un punto que a un americano tú le animas a tomar una decisión en base a la oportunidad, y al japonés le animas a tomar una decisión en base al riesgo. O sea, al japonés le hablas de la oportunidad, pues quizás, digamos, no le impacta tanto como el rÃo eso. Pues entender eso, las culturas de las compañÃas en las que estás. Pero el lÃder, a tu pregunta inicial, sÃ, el lÃder es muy importante. Las compañÃas somos muy miméticas. Si el lÃder de la compañÃa lleva corbata, pues verás que hay una tendencia a que la gente se pone corbata. Si el lÃder de la compañÃa llega tarde, pues la compañÃa empezará a llegar tarde. Si va rápido, los demás irán rápido, si va lento, irán lentos. Tiene mucha importancia. Un lÃder, o los lÃderes de las compañÃas, que no tiene que ser tan solo el lÃder, el que está en el número uno de la compañÃa, puede estar en segundo o tercer nivel, pues impacta muchÃsimo en el perfil, en los comportamientos que hablábamos, de los comportamientos y la importancia que tienen en la cultura, muchÃsimo. >> Muy bien, muchÃsimas gracias, Miquel, por todas tus experiencias y por los ejemplos que has querido compartir hoy con nosotros. >> A vosotros. [MUSIC]
