En una ocurrente frase, Peter Drucker, pionero en el campo de la gestión empresarial, afirmó en una ocasión que las personas tienen una tendencia perversa a comportarse como seres humanos. Con ello quería señalar algo que es evidente: que las personas no somos máquinas y, por ello, no somos programables. Sin embargo, sí que tenemos unas necesidades que satisfacer, y unas características comunes. Y conocerlas - qué motiva a las personas en el ámbito laboral, qué necesidades buscan satisfacer, y por qué - ayuda a entender mejor el comportamiento en las organizaciones. Por ejemplo, nos sirve para dar respuesta a las siguientes cuestiones: ¿cómo es posible que aún ganando mucho dinero una persona no esté motivada para trabajar? O lo contrario, ¿cómo es posible que a pesar de ganar muy poco dinero una persona esté dispuesta a trabajar con ahínco? ¿Qué comportamientos y cualidades debe mostrar un buen líder? ¿Es factible desarrollar dichas capacidades? ¿Por qué hay equipos que tienen un alto rendimiento mientras otros no? Y a la vez, ¿cómo medir el rendimiento de un equipo? ¿Qué es la cultura de la organización y qué importancia tiene? Durante estas cuatro semanas de curso sobre gestión de personas y equipos, abordaremos distintos enfoques y marcos teóricos que nos permitan dar respuesta a todas estas preguntas. Al final de la segunda sesión entrevistaremos a Esther Jiménez, directiva e investigadora en el área de las competencias de liderazgo. Al final de la tercera sesión entrevistaremos a Federic Sabriá, profesor de Operaciones y jugador Olímpico de Waterpolo, que nos hablará sobre el trabajo en equipo. Y al final de la cuarta a Miquel Lladó, Profesor y antiguo CEO y Directivo de grandes corporaciones (como Bimbo o Sara Lee). Con todo ello, el alumno tendrá la posibilidad de asimilar los principales conceptos relacionados con la dirección de personas en las organizaciones, así como de entender desde un punto de vista práctico lo que supone la compleja tarea de gestionar personas: potenciando que estén motivados; liderando individuos y equipos; facilitando un trabajo en equipo eficaz; y fomentando una cultura de respeto y rendimiento.
10.- Entrevista a Miquel Lladó
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From the course by IESE Business School
La gestión de personas y equipos
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Cultura
La cultura está presente en más ámbitos de los que creemos. Cada organización tiene una cultura organizacional propia, la cual, a su vez, puede verse profundamente condicionada por la cultura del país en que se encuentre. Durante esta semana analizaremos una empresa concreta para ilustrar cómo influye la cultura en nuestra forma de pensar y de actuar. Al final de esta sesión entrevistaremos a Miquel Lladó, profesor y antiguo CEO y directivo de grandes corporaciones como Bimbo, que compartirá algunas de sus experiencias, comentando casos específicos que él ha vivido que muestran la importancia de la cultura, y el cómo instaurar una nueva cultura en una organización. Objetivo: comprender el papel crucial que juega la cultura en la comprensión de las actitudes y acciones de las personas en un entorno de trabajo.
Meet the Instructors
Mireia Las HerasProfesora adjunta
Dirección de Personas en las Organizaciones
[MUSIC]
Bienvenido, Miquel.
>> Gracias, Mireia. >> Muchísimas gracias por
estar con nosotros.
>> El placer es mío.
>> Miquel, por favor, nos puedes contar, en tu experiencia,
en qué queda plasmada la cultura y si nos puedes compartir algunos de los ejemplos
de los que tú has vivido.
>> Muy bien.
Cultura muchas veces parece que sea algo muy bien definido y muy bien específicado,
pues políticas y, en mi experiencia, la cultura la marcan
mucho los comportamientos, los hábitos que la organización tiene.
También hay que pensar que la cultura está dentro de otras culturas,
¿no?, la cultura en Estados Unidos es distinta que la cultura española o la
cultura que puedas tener en Francia o en Argentina.
Pues yo tuve ocasión de estar con PepsiCo bastantes años.
Y uno de los programas en los que tuve ocasión de participar,
antes de tener una posición ejecutiva en España,
pues fue estar en Estados Unidos un par de años, como un programa designated.
Y una de las cosas que hacía era, Roger Enrico en aquellos momentos era el CEO,
una de las personas responsables del proyecto.
Nos pedía traigamos ejecutivos a Estados Unidos para que aprendan la
estrategia para luego implementarla en la cultura de su país.
Es más rápido aprender una estrategia que una cultura, la cultura toma tiempo.
Esta dimensión del tiempo, que quizás, la estrategia la
puedes cambiar relativamente rápido, la cultura toma más tiempo.
¿Por qué?, porque los hábitos, nos cuesta cambiar a las personas.
Y este proceso a mí me impactó muchísimo, pues la oportunidad que
tuve de aprender sobre la estrategia en Estados Unidos y la cultura.
Pero, al mismo tiempo,
aprendí sobre la cultura de la compañía PepsiCo en ese momento, y era cualquier
ejecutivo tiene que aprender en primera línea lo que luego tú vas a dirigir.
O sea, si vas a llevar un grupo de, digamos, 1.000 rutas de distribución de
productos de alimentación, pues lo importante, desde el punto de
vista americano, que practiques esto y estés seis meses llevando aquí el camión,
enfrentándote con las dificultades y oportunidades de conducir por la ciudad,
de aparcar, de distribuir productos y medir los tiempos.
Porque, a veces, y es lo que aprendí de esto,
era que lo fácil no parece tan fácil cuando lo haces.
Entonces a mí en este aspecto, pues, fue un ejemplo de una cultura, pues,
intentar la cultura PepsiCo en americano dirían, o en inglés,
dirían frontline, frontline leadership, tú aprendes en primera línea lo que haces.
Para que luego, cuando tú tienes la oportunidad de dirigir un grupo de
personas de rutas de distribución, pues si tú lo has practicado,
es tremendamente muy importante.
Por lo tanto, la cultura sí que pueden ser muchas políticas, mucho lo que decimos,
pero es mucho lo que hacemos.
No es tanto lo que decimos, sino lo que hacemos.
Otro ejemplo que me acuerdo era también en aquel momento Pizza Hut,
también formaba parte del grupo PepsiCo, y alguien,
para ser un presidente o un primer ejecutivo de Pizza Hut,
tenía que pasarse seis meses haciendo pizzas, y tienes que hacerlas.
La masa tienes que amasarla, tienes que cortar todos los ingredientes que pones en
la pizza, tienes que utilizar el horno, tienes que entenderlo,
tienes que entender si quema o no quema, los tiempos cómo se marcan, los stocks.
Y, por lo tanto, son dos ejemplos de cultura, el de Pepsi y el de Pizza Hut,
de realmente practicarla, llevarla y aprender esto.
Por lo tanto, elementos en la cultura evidemente hay muchos en el entorno,
el entorno de las oficinas en las que estás,
cómo marcas los espacios, las relaciones, los reportes.
Cómo te organizas, cómo funcionan las reuniones.
Estos son para mí los elementos más importantes, pero una de las cosas que me
gustaría remarcar es que no es lo que dices, sino lo que haces.
Y cuando tú ves que la compañía se comporta de una manera,
esta es la cultura de la compañía.
La cultura de una compañía no es el póster, no es la web, no es lo que dicen,
no es el producto en sí, sino que es la gente que formamos parte de aquella
compañía, de aquel entorno, somos la cultura de la compañía.
>> Muchísimas gracias, Miquel.
Pero, luego, la cultura es la que es, pero a veces interesa cambiarla.
¿Es factible?, ¿se puede cambiar?, ¿cómo?
¿Tienes algún ejemplo?
>> Bueno, interesa cambiarla sobre todo cuando las compañías
necesitan tener un cambio que las obigue o que las lleve a tener
mas éxito del que están teniendo en aquellos momentos.
Por lo tanto, sí, mi respuesta a tu pregunta es muy clara,
sí se puede cambiar la cultura, lo que pasa es que la cultura toma tiempo.
Es como una carretera.
Una carretera tú la puedes cambiar, sí, pero toma tiempo.
Tienes que prepararla, tienes el terreno, toma tiempo,
no se hace de una noche a la mañana, no es como cambiar un coche.
Sí, toma tiempo, pero se puede cambiar, se puede cambiar, se puede cambiar.
Es como cambiar hábitos.
Pero es muy importante ser muy disciplinado.
Cuando tú dices oye, vamos a cambiar la cultura, por ejemplo, imagínate un caso
muy actual de las compañías, que a veces tenemos un sensación de muchas reuniones,
que nos reunimos y queremos tener más efectividad en las cosas.
Yo recuerdo que cuando estuve en la compañía Bimbo,
lo que intentamos es cambiar esta dinámica.
Para ponerte algún ejemplo que a lo mejor pueda ilustrar a los que nos están
escuchando, nosotros marcamos un ritmo de decir oye, vamos a ver,
vamos a intentar que las reuniones sean lo más lo más efectivas posibles.
Nos encontrábamos que intentábamos aquí en
España empezar las reuniones a las 9 de la mañana.
Si tu empiezas una reunión a las 9 de la mañana, aquí, en España,
cuando la costumbre, la cultura, es acompañar a tus hijos al colegio,
que empiezan a las 8:30, a las 8:45, pues al final la gente llegaba tarde.
Entonces empezamos y marcamos una cultura de empezar a las 9:30.
Y a las 9:30 de la mañana, tú empiezas una reunión y todo el mundo está allí, que en
otros países o en otras culturas puede ser a las 8:30, puede ser a las 7:30.
Pero la dinámica de los colegios nos marcaba, en las grandes ciudades,
que la gente no llegaba a tiempo, entonces si tú empiezas una reunión aquí a las 9 de
la mañana, pues se irán a encontrar las excusas.
Entonces marcamos hasta las 9:30 de la mañana,
no te puedes imaginar la efectividad de las reuniones a las 9:30.
La gente había llegado a las 9:00, 9:05, 9:10,
después de muchos de ellos llevar a sus hijos al colegio.
Y puedes repartir juego con tu equipo, con tu departamento,
con tus assistants y a las 9:30 estás preparado.
>> Miquel, recuerdo que en tu época de Bimbo también quisisteis que la
empresa fuese mucho más innovadora- >> Efectivamente.
>> Porque era una empresa que percibíais como que estaba vendiendo un commodity,
¿cómo conseguisteis ese cambio de cultura?
>> Pues mira, respecto a esto, nos encontramos como que estábamos,
Bimbo, hacemos pan de molde, y entonces nos encontramos
que necesitamos activar, crear una cultura innovadora.
Parecía ser que, bueno, estamos en el mundo del pan y era muy difícil avanzar,
bueno, pues ¿cómo avanzas después?
Creamos una cultura innovadora de centrarnos más en el consumidor.
Todas las discusiones o reflexiones que teníamos,
el centro de discusión era el consumidor.
¿Qué podemos hacer para facilitar la vida del consumidor?
Veníamos de una etapa quizás más industrial, tenemos unas fábricas,
hacemos un pan y lo vendemos.
Si el consumidor lo compra, bien, si no lo compra, pues, no.
Pues entonces lo que hicimos fue cambiar el centro de gravedad,
las fábricas fabricaban o iban a fabricar lo que el consumidor pidiera.
Entonces tienes que interpretar al consumidor.
Entonces esta cultura innovadora nos llevó a determinar, es muy interesante,
ahora me traes a la memoria de que pensábamos que el final del recorrido de
Bimbo estaba en el lineal del supermercado.
Entonces, todo lo que pasaba hasta el lineal del supermercado Bimbo lo dominaba,
pero vimos que había la oportunidad de intentar interpretar mejor
lo que pasaba después del supermercado.
Nos fuimos a las casas de los consumidores, o real o virtual.
Intentamos entender lo que pasaba en las cocinas, en los armarios,
y, viendo cómo eran los desayunos, las comidas, interpretamos que había algo que
nosotros desde Bimbo podíamos hacer mucho mejor, que era quitar la corteza del pan.
Porque veíamos que los niños en sus platos, en la cocina,
pues dejaban la corteza porque era la parte más seca del pan.
Y con esto lanzamos el pan sin corteza.
No queríamos producir una serie de productos,
o un producto, que no se consumiera en su totalidad,
y desarrollamos un pan sin corteza que fue un éxito.
>> La cultura se plasma en distintos elementos, como nos has contado,
desde las reuniones hasta las oficinas, hasta dónde pones el centro.
¿Qué papel tiene el líder?, ¿qué papel tiene el primer ejecutivo de la
compañía en tener una cultura alineada con esa estrategia?
¿Y podéis ponernos algún ejemplo?
>> Yo creo que el líder tiene un papel fundamental, fundamental.
El líder y su equipo directivo y la gente más cercana a ese líder, para empezar.
Creo que las culturas, los cambios culturales,
antes hablábamos de cambio cultural, empiezan desde arriba.
La cultura puede estar muy asentada en la organización,
pero es muy importante el líder.
Por eso organizaciones donde los líderes cambian con mucha frecuencia
a veces enviamos mensajes erróneos a la compañía,
porque la compañía no tiene clara la cultura.
¿La cultura de la compañía va a una velocidad grande o pequeña?,
¿a una velocidad alta o baja?
¿La toma de decisiones es ágil o es más de consenso?
A nivel de países, hablar la cultura japonesa, la cultura americana.
La cultura japonesa es muy de consenso, tiene que planificar,
discutir, reflexionar mucho entre varios.
El americano suele dar más responsabilidades rápidas a menos gente.
Por tanto, entender dónde estás trabajando, en qué cultura,
es muy importante.
Me acuerdo que había un punto que a un americano tú le animas
a tomar una decisión en base a la oportunidad,
y al japonés le animas a tomar una decisión en base al riesgo.
O sea, al japonés le hablas de la oportunidad, pues quizás,
digamos, no le impacta tanto como el río eso.
Pues entender eso, las culturas de las compañías en las que estás.
Pero el líder, a tu pregunta inicial, sí, el líder es muy importante.
Las compañías somos muy miméticas.
Si el líder de la compañía lleva corbata,
pues verás que hay una tendencia a que la gente se pone corbata.
Si el líder de la compañía llega tarde, pues la compañía empezará a llegar tarde.
Si va rápido, los demás irán rápido, si va lento, irán lentos.
Tiene mucha importancia.
Un líder, o los líderes de las compañías, que no tiene que ser tan solo el líder, el
que está en el número uno de la compañía, puede estar en segundo o tercer nivel,
pues impacta muchísimo en el perfil, en los comportamientos que hablábamos,
de los comportamientos y la importancia que tienen en la cultura, muchísimo.
>> Muy bien, muchísimas gracias, Miquel, por todas tus experiencias
y por los ejemplos que has querido compartir hoy con nosotros.
>> A vosotros.
[MUSIC]
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