[MUSIC] Muy bien, pues vamos ahora a hablar del liderazgo de equipo. ¿Qué es esto de liderazgo de equipo? ¿Realmente hay necesidad de que haya un líder en el equipo? ¿O los equipos es mejor que se autogestionen en cualquier caso? ¿Puede un líder conseguir que cualquier equipo tenga un buen rendimiento? Es decir, ¿un buen líder es capaz de conseguir que cualquier equipo tenga ese rendimiento optimo, esos buenos resultados? Bueno pues, ¿qué nos dice el profesor Richard Hackman de Harvard University School, que ha estado durante más de 30 años, hablando y estudiando los equipos? Bueno, pues lo que él nos dice es que, ningún líder es inefable a la hora de conseguir que un equipo funcione bien, pero todos los líderes pueden crear las condiciones adecuadas para aumentar las posibilidades de que sea así. Es decir, si yo tengo unas personas con unas competencias que no son adecuadas para la tarea, aunque yo sea muy buen líder va a ser difícil que lleguemos a un resultado óptimo, va a ser difícil. Eso sí, voy a poder crear unas condiciones para que trabajen mejor, que si no soy un buen líder. Y al revés también puede suceder, que puedo tener unas personas con unas competencias óptimas, con unas competencias muy adecuadas para la tarea a realizar. Si no hay un buen líder, o un mal líder, probablemente estará creando condiciones para que no se llegue a ese óptimo en el equipo, a ese resultado, a esa meta que se habían propuesto. Bueno vamos a ver qué puede hacer un buen líder. Pues un buen líder puede diseñar el equipo de modo que se creen esas condiciones, ¿de acuerdo? Bueno, pues primero crear un verdadero equipo, esto parece algo de Perogrullo, parece algo obvio, pero hay que crear un verdadero equipo. Es decir, hay que crear las condiciones para que si uno consigue el objetivo, todos ellos consigan el objetivo y esto no es evidente. Muchas veces lo que está sucediendo es que hablamos de un equipo de ventas, tenemos aquí al equipo de ventas de la zona de Barcelona, de la zona de Madrid, dices ¿equipo de ventas? ¿Y si uno de ellos consigue el objetivo, todos ellos consiguen el objetivo? Habitualmente la respuesta va a ser no, habitualmente va a ser no. Uno de ellos puede conseguir el objetivo y todos los demás se quedan sin bonos, porque el objetivo de uno no depende del objetivo de los demás. Es decir, les estoy llamando equipo de ventas, pero en realidad están trabajando como un grupo. Por lo tanto, ¿van a tener un interés o un incentivo real para participar, para fomentar, para ayudar a que esas otras personas también lleguen al objetivo? Pues posíblemente no. Si quiero que un equipo, por ejemplo, como acabamos de decir, un equipo de ventas trabaje como equipo, he de generar las condiciones para que realmente tengan un objetivo común, que si uno lo consigue, lo consigan todos. Hay que articular una visión, es decir, las personas no nos movemos solo por incentivos, cuánto nos pagan, hemos dicho que las personas tenemos una corporalidad, unas necesidades materiales, unas necesidades intelectuales, y afectivas. Nos mueve mucho más el corazón, que lo que nos pueda mover muchas veces esas variables extrínsecas. Aunque también son importantes y lo vimos en la primera sesión que son higiénicas, si no están allí pueden desmotivarnos. Pero, también, esa visión, ¿qué es lo que nos dice? Oye, ¿dónde tienes que llegar? Si vas en la dirección adecuada, llegarás a conseguir algo que es positivo, tanto para la empresa, como para los clientes, como para ti. Por lo tanto, es algo que es atractivo y que todos ellos pueden estar deseosos de llegar a esa meta común. Establecer una estructura adecuada, bueno, pues una vez más, parece de Perogrullo, pero ¿quién tiene responsabilidades sobre qué campos?, ¿verdad? En un equipo deportivo, muchas veces es evidente, ¿no? Pues el pibo tiene una serie de competencias, y tiene que coger los rebotes, y tiene que estar debajo de la canasta, versus él alero que tiene que ser el que corra los contra ataques, versus el base que va a ser el que va a tener que dirigir ese equipo. Bueno, pues en mi equipo de ventas, en mi equipo de producción, en mi equipo de marketing, en mi equipo de lo que sea. ¿Están estructuradas estas competencias? De modo que todo el mundo sepa qué se espera de él, aunque en un momento dado pueda tener que estar complementando, pueda tener que estar ayudando en otras tareas, ¿verdad? Tener esa estructura, esa estructura para una comunicación, para unos incentivos, para un modo de coordinarse para todo ello, ¿verdad? Proporcionar el apoyo adecuado al contexto. Pues proporcionar el apoyo. ¿Qué necesitas de mi como líder para poder llegar a tu objetivo? ¿Qué necesitas de mi como líder para aprender y desarrollar las competencias que necesitas para a portar al equipo? ¿Qué necesitas de mi como líder para poderte coordinar con las demás personas? Y después, establecer retos y dar feedback, es decir, bueno pues, establecer retos que sean suficientemente interesantes para que estiren mis capacidades. Algo que a mí me parezca, pero que a la vez sea algo que puedo conseguir. Si me piden que corra la maratón cuando nunca he corrido nada, va a ser imposible el primer día. Bueno, pues tendré que establecer retos que sean factibles a las personas a las que se los estoy poniendo, pero también tendría que darles feedback, ¿verdad? Es ese apoyo necesario para que las personas entiendan qué han hecho bien, qué cosas podrían hacer mejor, cuáles son los caminos más adecuados y, por lo tanto, sientan esa ayuda necesaria para poder recorrer el camino. Por lo tanto, un buen líder, hemos dicho, es capaz de conseguir que cualquier equipo tenga un buen rendimiento, bueno, pues eso es falso. No que cualquier equipo, sino que puede crear las condiciones para que un equipo tenga un mejor rendimiento. [MUSIC]