[MÚSICA] [MÚSICA] Bueno, todo lo bueno se acaba y la posibilidad de estar con vosotros también va llegando a un final. Quiero compartir con vosotros unas reflexiones acerca de las claves para dirigir a las personas y desarrollar su talento. Hay una frase de Henry Ford que a mí siempre me ha impactado, que utilizo a menudo en mis programas, ¿por qué cuando pido un par de brazos, viene anexo un cerebro? Las políticas de recursos humanos tienen sentido porque a los brazos viene anexo un cerebro y un corazón. Eso es lo que gestionamos. Gestionamos más que los brazos, que eso lo harían mis compañeros ingenieros maravillosamente bien, el todo de la persona. El trabajo viene con su dueño y, precisamente, organizamos un poco su trabajo pero las políticas de recursos humanos, la política de dirección de personas gestiona justamente al dueño del trabajo. Hay una slide, una imagen que a mí me permite explicar muy bien por qué el liderazgo es una competencia ineludible en las compañías hoy. Aquí tengo de nuevo un pequeño esquema. Por un lado están las capacidades de liderazgo y por otro la dedicación profesional. Un buen profesional sabe sacarle partido eficaz a su tiempo. Pero su tiempo es limitado, son las horas que pueda dedicar. Ahora, ¿cómo conseguir ganar en eficacia? La eficacia personal se acrecienta con la capacidad que tiene uno de dirigir personas. Dirigir personas significa formarlas, significa primero seleccionarlas, seleccionarlas de acuerdo con unos criterios que son las competencias, formarlas, desarrollarlas, evaluarlas, promocionarlas y retribuirlas. Eso es lo que hemos visto durante estas sesiones. Bueno, pues, merece la pena, merece la pena el esfuerzo. ¿Por qué? Porque crece tu capacidad de generar resultados. Resultados hacia adentro y hacia afuera, como veremos. Eso, según la imagen que os he puesto, si uno llega a un nivel cinco. Pero ¿qué pasa si uno de verdad es un buen director de personas? Pues que su eficacia crece de modo exponencial. Merece la pena el esfuerzo. Merece la pena por las personas y luego por el impacto que esto tiene. A mí me ha resultado siempre muy útil la teoría de Maxwell para entender distintos niveles de liderazgo y, por lo tanto, distintos niveles de desarrollar e implantar esas políticas de las que hemos hablado. Dejadme que os lo ponga en inglés porque es como yo lo he cogido de Maxwell. El primer nivel es el nivel de posición, como lo llama Maxwell. ¿Eso en qué consiste? Es el poder que tiene un jefe a la hora de promocionar y de retribuir. Su chapa de jefe le da poder sobre [INCOMPRENSIBLE] clásicos. ¿La gente por qué le sigue? Porque tiene que seguirle. Ahora, ese vínculo es un vínculo frágil que no dura mucho. Este nivel mejora si le añadimos un poquito de lo que ahora se dice química, un poquito de "por favor". Es decir, que la gente lo pase bien con el jefe, que sea un jefe enrollado, divertido. Y entonces, ¿por qué le sigue? Pues le sigue porque tiene que, pero además le apetece, le gusta. Es muy propio con gente joven como la que me estáis escuchando que el entorno en el que estáis sea divertido. Eso es interesante. A mí me apasiona mi trabajo, me parece divertido. Pero ni de lejos es relevante, ni de lejos, no os equivoquéis. El tercer nivel, el tercer nivel es el nivel de los resultados. ¿Quién es usted? Un tío productivo, un tío que produce resultados, un profesional que crece por encima de la media. Entonces, si uno va con crecimientos por encima de la media, los otros dicen pase usted, especialmente en recursos humanos. ¿La gente por qué sigue a ese directivo? Por lo que hace por la compañía. Entonces, nos encontramos en un tercer nivel que asume muy bien los dos anteriores. Asume el nivel de jefe que ordena y manda, asume el nivel de jefe que es enrollado, simpático y que causa un cierto nivel de satisfacción en sus equipos e incorpora el liderazgo de los resultados, el liderazgo de la eficacia. Aquí se podría quedar un líder y desde aquí podría gobernar las políticas de diseño de competencias, selección, evaluación, promoción y retribución. Pero lo haría de un modo chato, de un modo insuficiente, de un modo que no está a la altura de cómo somos las personas. ¿Por qué? Porque las personas escuchamos más los comportamientos que los argumentos. Y por otro lado, a las personas no nos importa cuánto sabe un jefe, no nos importa tanto lo que sabe un jefe cuanto saber que nosotros les importamos, y ese es el nivel cuatro. El nivel cuatro es el de desarrollo de la gente. Es en el que cobran toda la fuerza y toda la intensidad las políticas de las que hemos estado hablando. ¿Y cuándo se llega a ese nivel cuatro? Cuando las personas te importan, te importan por ellas mismas. No te importan por los resultados, no te importan por tu brillo, no te importan porque te puedes apalancar en ellas, sino te importan por ellas mismas y ellas se dan cuenta. El nivel cuatro y el dos tienen muy poco que ver, se parece cuando hablamos de corrección política, pero en realidad los subordinados en tu equipo, la gente que trabaja contigo sabe si tú estás en el nivel cuatro o en el nivel dos sin política de comunicación. ¿Qué ocurre en el nivel dos? Pues que del nivel dos se dirige peor que desde el nivel cuatro. El nivel cuatro es el nivel de la confianza en tus motivos de cara a ellos. Hay un nivel quinto del que habla Maxwell, que es que la gente, tú te has convertido en un role model, te has convertido en un ejemplo a seguir. Ese nivel no es fácil de llegar a él. Es el nivel del que hablaba Juan Antonio de Pérez López cuando les decía que un directivo debe dar el ejemplo. Ese nivel de ejemplo. Y Juan Antonio you hablaba del nivel tres cuando decía que debe generar negocio, aportar resultados. ¿Qué nos dice Maxwell? Maxwell nos dice una cosa muy interesante que es que a todo el mundo no se le puede dirigir desde el mismo lugar. Hay gente que se le dirige desde el nivel de la posición, hay gente que por su madurez, en este caso falta de madurez, se dirige desde el nivel del permiso, hay gente por su acendrado orientación a resultados que es difícil pasar con ellos del nivel tres, hay gente, hay personas que por su madurez, por su entrega, por su compromiso, el nivel adecuado para dirigirle es el nivel cuatro, que a mí me resulta a veces difícil distinguirlo del cinco. Por lo tanto, no a todo el mundo se le puede dirigir desde el mismo nivel. ¿Y qué otra cosa dice Maxwell? Que si tú quieres moverte en un nivel elevado, tu grupo de colaboradores debe vivir en ese marco, en ese nivel y no te dejará fácilmente bajar de nivel. Juan Manuel Negro, que es director general de Allianz Global, va a darnos su opinión sobre por qué él ha sido promocionado a director general y en qué se fijan las compañías para promocionar a director general. >> Bien, principalmente nos fijamos en resultados, desarrollo de competencias que nosotros tenemos marcadas para ese grupo de directivos y, tercero, que tenga asumido los valores de la compañía, que tenga valores personales y valores profesionales. Respecto a resultados, no únicamente resultados profesionales, sino también interacción con sus peers, interacción con clientes, interacción con todo el personal de la compañía. Respecto a competencias, nosotros tenemos marcado un bloque de diez competencias que tienen que tener potencial y de desarrollo entre los cuales yo diría liderazgo, capacidad de innovación y capacidad de fomentar y atraer el talento a la compañía. Principalmente yo creo que ha sido resultados, visión espacial dentro de la compañía y, por último, yo diría que ha sido asunción de los valores de la compañía. En cuanto a resultados, yo entré en un departamento que no tenía visibilidad dentro de la compañía y al final, después de tres años, tenía visibilidad no solo internamente en la compañía cogió cierta relevancia, sino también en el mercado español, en el cual no teníamos ninguna presencia. Segundo, los valores de la compañía. Yo venía de una compañía diferente y los valores de esta compañía lo que hice es aportar lo que yo había aprendido en otra compañía, combinarlos con los valores de esta compañía, lo cual enriquece y da una visión diferente. Y eso enlaza con la visión espacial. Los principios y gestión que yo hice en mi línea de negocio lo pude aplicar a nivel espacial a gestión de la compañía, lo cual eso también es otra formar de promocionar dentro del grupo. [MÚSICA]
