[MÚSICA] [MÚSICA] Evaluación. Un tema fundamental. Nos medimos para tomar medidas. Esa es la filosofía de fondo. ¿En qué vamos a centrarnos? Nos vamos a centrar en el rendimiento, la consecución de los objetivos, el desempeño, cómo hemos conseguido esos objetivos y el potencial, qué posibilidades de desarrollo tenemos las personas cara al futuro. Vayamos a la evaluación. Por lo tanto, rendimiento, desempeño y potencial. En segundo lugar, vamos a tratar del desarrollo, de cómo generar altos potenciales. En tercer lugar, vamos a hablar de una herramienta que son los assessment center. Una herramienta que nace en la Segunda Guerra Mundial, cuando hubo que producir en cantidades importantes oficiales para los ejércitos de la contienda. Y por último, vamos a hablar de la evaluación 360 grados, algo que está de moda hoy. El feedback 360. Vamos a centrarnos en el rendimiento. you sabéis que nos vamos a referir con cierta regularidad, lo hemos hecho antes y lo haremos en el futuro, al libro que he escrito con Eduardo Rábago, Dirigir personas, la madurez del talento. En la parte central del libro que se dedica a la evaluación, distinguimos la evaluación del rendimiento, de la del desempeño y la del potencial. ¿Qué decimos de la del rendimiento? Que en ella se valora algo histórico, lo que se ha conseguido, que suelen ser objetivos predefinidos, que quien valora normalmente es el superior y que afecta habitualmente a la política retributiva y en esa política retributiva, como veremos, especialmente al variable. Y que intenta, pretende, tiene el afán de una objetividad teórica. El rendimiento, la evaluación del rendimiento mezcla muy bien con la dirección por objetivos que abordamos en la primera lección. ¿Qué sabemos del rendimiento, de fijarnos en el rendimiento? Pues eso nos manda mensajes claro acerca del estilo directivo que queremos que se viva en la compañía. Nos manda, nos delimita bien los puestos de trabajo. Son ventajas. Nos anima a conseguir, a mejorar, a superarnos. Permite esa objetividad que he mencionado en las contribuciones individuales y, por lo tanto, también luego trasladarlas a los comportamientos grupales. Fortalece una cultura, una cultura de consecución de objetivos, que en las compañías es irrenunciable. no es todo, pero desde luego sin eso, no hay lo siguiente. Y lo que permite también es un cierto rigor, una cierta justicia, una cierta objetividad a la hora de medir y, por lo tanto, a la hora de gestionar personas. Desempeño. El desempeño es clave. No vale solo el qué, sino cómo lo hemos conseguido. Y eso nos lleva al concepto, a la realidad de la competencia, que a su vez nos lleva a qué es lo que importa en esta compañía o en esta empresa o en esta organización. El desempeño nos permite darle el lugar que tiene a los comportamientos de los personas. Eso de que el fin justifica los medios se ve perfectamente gestionado y rebatido con apostar por los comportamientos. Queremos unos comportamientos coherentes con la cultura de la compañía, pero a su vez unos comportamientos eficaces que nos lleven a los resultados. Valorar el qué, pero también el cómo se ha hecho. Con unos objetivos predefinidos, you abordaremos esto un poquito más adelante. Es necesario que lo evalúe no solo el jefe, sino también otros porque necesitamos tener distintas perspectivas de cómo lo hemos hecho. El qué es fácil de evaluar, de ponderar, de cuantificar. El cómo exige un poquito más de esfuerzo, exige un poco más de finura. ¿Tiene que ver con la retribución? Bueno, hay escuelas para todo. Hay algunos que pensamos que es mejor no llevarlo muy cerca de la retribución porque la retribución es algo intenso, pero que tiñe todo lo que tiene alrededor. Y, en cambio, creo que hablar del desempeño nos permite ver, identificar en qué se debe formar la persona, cuáles son sus posibilidades de desarrollo. Y, por último, efectivamente el hablar de cómo es más subjetivo que hablar de qué. Pero el kit de la cuestión es que sea solo subjetivo y no arbitrario. O sea, que dos personas distintas valoren más o menos la competencia, del mismo modo la competencia porque seguiremos criterios objetivos. Vamos a un caso que utilizamos en nuestros programas. Una persona, por ejemplo, del sector de banca que consigue unos grandes resultados. La compañía quiere cambiar la cultura, quiere cambiar el modo de competir, quiere incidir en aspectos de servicio, de liderazgo, de trabajo en equipo, de comunicación. Y entonces, ¿cómo lo hace? No cambia los objetivos, sino que empieza a ponderar el cómo se consigue. Entonces, ¿qué queremos? ¿Qué tiene que es básico a la hora del desempeño introducir el concepto de competencia? Que haya una alineación con los objetivos de la compañía, con los objetivos cuantitativos y en este caso cualitativos, de mayor servicio. ¿Qué es relevante? Que esos comportamientos los podamos observar y en cierto modo medir. Y a su vez, que podamos distinguirlos. Por ejemplo, unas competencias de análisis y síntesis a la hora de tomar una decisión, unas competencias de liderazgo a la hora de armar un equipo y unas competencias centradas en la prioridad del cliente y su satisfacción. Entonces, ¿qué hacemos? Nos marcamos un estándar deseable de la compañía y medimos las competencias personales de ese individuo en concreto contra el estándar de la compañía. Eso nos permite ver si hay diferencias o gaps, y eso nos permite gestionar. ¿Por qué hablamos de desempeño? Porque nos permite gestionar los cómo. Una vez hemos gestiona los qué, con el rendimiento nos permite abordar los cómo. Volvamos brevemente sobre el rendimiento y el desempeño. Hay una fórmula que introdujimos en la primera lección, que quiero recuperarla ahora e insistir en ella. Al haber, al fijarnos en las competencias, en los cómo sobre los que podemos luego apalancar la consecución de los objetivos hay que acabar diseñando planes de mejora. Nos medimos para tomar medidas. Estos planes de mejora, en el caso que estábamos comentando antes de ese directivo que conseguía resultados pero sus capacidades de liderazgo y de orientación al cliente eran manifiestamente mejorables, esos planes de mejora como decía tienen un potencial que depende por un lado de la importancia para el puesto de la competencia. Si ese directivo en concreto piensa que para el desempeño mejor de su puesto la competencia de liderazgo o de orientación al cliente o de análisis y síntesis en la toma de decisión, estas tres son relevantes, prestará atención. ¿Qué otra fórmula, qué otra parte de la fórmula, qué otro factor será esencial? Que él esté motivado para hacerlo, y a eso le llamamos actitud, que tenga una actitud proclive. Si no abordásemos el tema del desempeño, no llegaríamos a tocar esta palanca tan relevante en las personas que es la motivación para mejorar la actitud. Y luego, un tercer factor es que él se vea capaz, que tenga la disposición también intelectual para poder abordarla. Ahí es clave la formación, de lo que hablaremos después, ¿no? Por lo tanto, muy relevante el desempeño para ir a las competencias y así poder mejorar. Es algo you muy conocido que las acciones de mejora han de ser medibles, es decir, que podamos evaluar si se están consiguiendo o no, que sean susceptibles de ser alcanzadas, alcanzables, no que sean imposibles, que sean relevantes como he mencionado, que te exijan porque solo lo que exige desarrolla. Y por último, que podamos hacer un seguimiento, no solo una valoración, sino un seguimiento para precisamente ayudar, empujar, animar a la persona en cuestión para que dé ese salto de calidad que es lo que nos permite hablar de desempeño. [MÚSICA] [MÚSICA]
