[MÚSICA] [MÚSICA] En las compañías no es suficiente si queremos hacer una gestión cabal, profunda, seria de las personas y de su capacidad y de su talento, no es suficiente con hablar de rendimiento y de desempeño, no, tenemos que ver hacia el futuro, mirar hacia el futuro y por eso hablamos de potencial, la estimación de a dónde puede llegar esta persona. Por lo tanto, vamos a tener que hacer un juicio acerca de predictivo, acerca de cómo podemos desarrollarla para que llegue a donde podría llegar, para que llegue a ser el que puede llegar a ser. Hombre, esto es un tema que you este de la evaluación de un directivo Por eso es tan relevante aquí el papel de recursos humanos y a veces ayudas externas y como decimos en el libro claro, aquí es donde se la juega la política de formación y la política de desarrollo. Y aquí tiene un papel relativamente menos definitivo la política de retribución. Vivimos en la incertidumbre pero como en la incertidumbre es una amiga de la dirección y una amiga de las personas porque está incita, introducida en la naturaleza humana, vamos a gestionarla. Hemos puesto un gráfico en el que tenemos dos variables, por un lado la variable del rendimiento y del desempeño que you las hemos unido pero que no es fácil que estén unidas y por otro lado la variable del potencial. Estos son mapas de potenciales en las compañías. ¿Esto qué quiere decir? Que por un lado decimos lo que las personas you consiguen y cómo lo consiguen y el juicio que hacemos acerca de cómo le puede ir a esta persona fijándonos como nos vamos a fijar en una serie de comportamientos y de capacidades. Para las compañías esto es muy relevante porque queremos saber si estas personas tienen y en qué medida una trayectoria de crecimiento. Como señala el gráfico deseamos llevarles al máximo de su rendimiento y de su potencial. Ese reto es un reto que bien gestionado a las personas les motiva, les satisface, les hace llegar a su plenitud profesional. Otra cosa es el tema personal, mal gestionado le rompe el techo de cristal que tiene, por eso es relevante hacer un juicio como he dicho incierto, un juicio que no es exacto acerca de hasta dónde podemos hacer que alguien llegue. Del potencial va a hablarnos ahora Eduardo Rábago que es un experto en estos temas. Eduardo, competencias y evaluación, ¿qué nos puedes decir? >> Hombre, sobre competencias y evaluación, yo creo que lo primero sería diferenciar dos conceptos que a menudo se confunden en las compañías que son evaluación de desempeño y evaluación de potencial, y para las dos nos aportan cosas muy positivas las competencias. Cuando hablamos de evaluación de desempeño, tradicionalmente nos hemos fijado en evaluación de lo realizado, de unos objetivos cubiertos, de unos qués por decirlo de alguna manera. Con la valoración de competencias añadimos la valoración de los cómos, estamos mirando no solamente qué objetivo se alcanza sino también con qué comportamiento se alcanza, cuáles son los cómos que nos han permitido alcanzar ese objetivo. En cuanto a la evaluación de potencial las competencias son una herramienta muy potente ayudándose de herramientas de [INAUDIBLE] para diagnosticar el potencial de desarrollo de las personas con las que estamos trabajando. you no se trata de decir este tiene potencial, este es bueno, este no es bueno, sino de saber en qué competencias una persona tiene mayor recorrido de mejora, ha de trabajar más para cumplir su desarrollo esperado en el futuro y bueno, y en cuáles se muestra más consolidado y bueno pueden ser buenas palancas de apoyo en el momento actual. >> ¿Qué podría decir yo acerca de las claves de estimación de potencial? Se puden decir muchas cosas pero a mi lo que más me interesa es oye, medir ese potencial de acuerdo con la coherencia de la compañía de modo coherente de la compañía que se expresa en cómo compite y en las competencias que necesita valga la redundancia para competir, yo lo haría efectivamente, necesitas varias opiniones y estamos hablando del futuro, no estamos hablando del pasado, no estamos hablando de cómo lo conseguimos sino cómo creemos que lo va a conseguir, si va a llenar un puesto en el futuro. Es verdad que lo que ha ocurrido en el pasado te ayuda a hacer una predicción acerca del futuro pero no es el único, la única vía de conseguir un juicio acertado. Hay una falacia que es que si lo he hecho bien hasta ahora lo haré bien en el futuro, eso sabéis que no es exacto. Puede ocurrir más bien que no lo haya hecho bien en el pasado pero que tenga un jefe que saque lo mejor de mi y mi potencial hacia el futuro se despliegue, se desate. Asimismo, puede ocurrir lo siguiente, que yo haya tenido una gran trayectoria hasta ahora que haya conseguido los resultados que ha explicado mis competencias y de pronto me pongan en lo que puede ser un nivel donde se generan incompetencia, un nivel superior donde yo no me encuentro a gusto y es difícil que me encuentre a gusto. Eso tiene que ver a veces también con la personalidad, con el temperamento, con el chasis que tenemos. Por eso nosotros por ejemplo tenemos un caso de un directivo que busca un sucesor, hace un mapa de potenciales, su sucesor sale muy bien situado, le nombra como sucesor y le empieza a encargar mayor responsabilidad y un año después la evaluación de su potencial cae. ¿Por qué? Bueno porque es que no probablemente ni tenia la motivación ni tenía el chasis ni tenía las ganas ni la formación para poder desempeñar ese puesto. Hay veces que eso se soluciona y a veces que a tiempo no nombramos a alguien que no sería adecuado para esa responsabilidad y en el fondo lo haríamos un desgaciado. Hay que, no se puede ir contra el modo de ser de las personas, hay que apalancar ese modo de ser y por lo tanto el potencial, el rendimiento y el desempeño tienen una trabazón profunda. Pero son cosas distintas, y es interesante separarlas para gestionarlas. Ahora vamos a ver un trocito de una película que se llama En lo más crudo del crudo invierno donde un equipo se autoevalúa y la gracia de esta autoevaluación es que les hace más conscientes de lo que han conseguido, de cómo lo han conseguido pero sobre todo les hace plenamente realistas a cerca de los retos que tienen por delante. Y por lo tanto les pone la situación óptima para dar el salto que exije desarrollar el potencial que uno tiene. >> La primera semana de ensayo ha sido extraordinaria. Nadie dijo que sería fácil, es una obra larga y hemos cubierto cada escena de mierda. Y eso para empezar es un gran logro. Creo que deberíamos preocuparnos menos por el exterior de los personajes es decir, la ropa, el caminar, los acentos, etcétera, y concentrarnos más en las necesidades de cada individuo, sus impulsos, lo que quieren y necesitan, por qué lo hacen y no cómo. De el cómo you sabíamos y nos preguntamos por qué, por qué, por qué. Llevo rato preguntándomelo. Si podemos utilizar esa energía, esa hambre, la misma hambre que nos ha reunido aquí para esta singular oportunidad, descubriréis que la obra os ofrecerá todo lo que os esperábais. Pero debéis aprender a confiar en vosotros, tenemos que confiar en vosotros porque tenéis mucho que ofreceros y ofrecer a nuestro público, pero ante todo recordad que es solo el final de la primera semana. >> El problema es querido amigo que no hay segunda semana. Nos quedan solo 4 días antes del ensayo técnico, un ensayo con vestuario la tarde de noche buena y estrenamos por la noche. >> Sí, de acuerdo, se que nos hemos fijado un reto pero en tiempos de Shakespeare en una temporada de 6 semanas ellos hacían 35 representaciones de 17 obras distintas, incluyendo cuatro estrenos y como dice Polonio, la brevedad es el alma de la inteligencia así que no nos pongamos nerviosos. [MÚSICA] [MÚSICA]
