Vamos a centrarnos, ahora, en las políticas o en los sistemas de desarrollo del talento. Esto está, ahora, en boga en las empresas. Hablamos de "pool" del talento, de desarrollo de altos potenciales, de generar talento en las compañías para abordar los retos que tenemos por delante. En general, estas políticas son, creo yo, adolecen de una cierta superficialidad, en general. Porque nos centramos en la política y no en lo que hay de fondo. ¿Qué suele haber? Pues, suelen ser procesos. Por ejemplo, yo recuerdo un caso que acabamos de escribir hace poco de una empresa del sector asegurador. Vamos a ver, vamos a hacer una política de gestión del talento, para retenerlo. Primera parte, ¿quiénes tienen que estar dentro del talento, de este "pool" del talento? Entonces, lo que hacemos es una evaluación. ¿Qué se utiliza? se utilizan el currículum, se utilizan test de inteligencia, se utilizan las evaluaciones de rendimiento, desempeño y potencial; y, entonces, cogemos un grupo elegido. Esto tiene sus pros y sus contras, como vamos a ver a continuación. ¿Qué se hace después? a ese grupo de elegidos se les vuelve a medir y eso es lo que sería, en cierto modo, un "assessment center", que vamos a abordar en la siguiente lección. Se os vuelve a medir, fijándonos en unas competencias. En este caso, recuerdo cinco competencias. Competencias que, en general, han salido mal evaluadas en el 360 previo, una evaluación de 360 grados realizada con anterioridad. En este caso, recuerdo que eran liderazgo, recuerdo que era comunicación, que era gestión del conflicto, que era orientación al cliente y que era gestión del riesgo y de los recursos. Una vez que han salido evaluados los participantes en este "pool" del talento y hacemos un ranking, el siguiente paso es cómo ayudarles a mejorar. Y, en este caso de esta compañía, lo que se instrumentaron fueron varios planes de acción. Uno tenía que ver con rotación; rotarlos por distintos puestos de la compañía. Otro tenía que ver con un programa de mentorización; encargar a alguien de dentro de la compañía (no jefe directo) que supervisase un poco el desarrollo de su carrera. Otro tenía que ver con meterlos en procesos o en proyectos transversales en el que estuviesen involucrados personas de distintos departamentos. Otro, un fomento del "networking" interno de la compañía. Una de las ventajas de estos programas es que la gente se conozca, se roce; y, cuando hay roce, hay cariño; y, cuando hay cariño, mejora la comunicación. Y un tercer aspecto era meterlos en algunos programas concretos de formación. Esto es espléndido, estupendo. No hay ningún pero. Ahora, ¿por qué se hace?, ¿cuándo tienen sentido estos procesos de aceleración? estos procesos de aceleración tienen sentido cuando queremos, a la gente, mandar un mensaje con claridad, cuál es el camino que deben adoptar para progresar. Tiene sentido cuando, a quien no le hemos metido en el "pool" del talento, le explicamos por qué no ha sido metido. Aquí, efectivamente, es una parte no siempre fácil de gestionar. Tiene sentido, y mucho, cuando queremos, en cierto modo, industrializar ese desarrollo del talento. Aquí hay que decir algo que es evidente, que es que la producción de líderes se hace en series cortas, no en series largas. Pero, hay veces que las compañías, por su crecimiento, necesitan talento abundante y con cierta rapidez. Estoy pensando, por ejemplo, en una cadena de hoteles española aterrizando en Latinoamérica. Necesitaba generar directores y subdirectores de hoteles con cierta rapidez. Estoy pensando, ahora, por ejemplo, en un gran banco español que necesitaba directivos en su área de Tecnologías de la Información con cierta rapidez, decenas y decenas de ellos que, en series cortas, sería muy caro y lento, no eficiente, no realista, por ejemplo. Por otro lado, tener esta política de desarrollo de talento es una ayuda para saber qué queremos seleccionar y cómo queremos formarlo y desarrollarlo. Y, luego, efectivamente, es un complemento más a las políticas de desarrollo fijadas en el rendimiento y en el desempeño. Es un complemento, sin duda, muy deseable y nos permite conocer mejor a las personas. Estoy pensando, ahora, en un presidente de una compañía de energía española, una gran compañía global que, con su equipo de dirección, cada dos meses, dedican un día entero, precisamente, a seguir a un par de docenas de directivos de la compañía, valorando cómo lo están haciendo, valorando sus DAFO: sus debilidades, sus fortalezas. Y, por lo tanto, las oportunidades y los riesgos que estos señores tienen en el desarrollo dentro de la compañía. Ese sí me parece un buen programa de gestión del talento. Lo que he mencionado antes son herramientas y, como tales, valen en lo que vale una herramienta. Lo que la debe sustentar es la motivación, el interés: ¿por qué yo hago eso con esas personas? Porque eso sí que va a comunicar. Estos procesos de gestión del talento tienen algunas contraindicaciones, algunos efectos perversos que sería absurdo no conceptualizar, no querer ver. Llevan dinero, dejan a algunos fuera, a veces es conveniente utilizar a terceras personas, consultores. ¿Por qué? porque el día a día come a los que están dentro de la compañía y luego, a veces, no es tan fácil esa objetividad, no es tan obvia esa objetividad cuando estás metido en la misma trinchera. Hemos mencionado, yo creo que hay que repetir, qué ocurre con los que no hemos elegido, porque aquí empezamos a tener gente que come a la carta y gente que come en rancho, y eso luego hay que gestionarlo dentro de las compañías. Por otro lado, a los elegidos se les puede subir a la cabeza y, por lo tanto, lo que queríamos que fomentase unos líderes, lo que estamos fomentando es unos caprichosos. Y, por otro lado, esto supone una exigencia interna dentro de la compañía de estar a la altura de estas personas, que hay que desarrollar con mayor rapidez y con mayor entrega. Como siempre, aquí tenemos el hexágono que yo mencioné en la primera lección, y que creo que es interesante que lo volvamos a tener en cuenta. La gestión del talento, las políticas de talento, en el hexágono que yo os he puesto arriba, es un proceso. Ese proceso se asienta en un estilo. En uno de los casos donde abordamos esta política del talento nos encontramos con que, el que ha sido mejor valorado antes de entrar en el programa, dice que abandona la compañía. Eso supone una revolución, una gran frustración para el equipo de Recursos Humanos que teme cómo decirle esto a la alta dirección. ¿Por qué se va? Se va por el segundo escalón del hexágono, por un estilo de dirección inadecuado: el de su jefe. O qué él estima inadecuado. Pero que, además, dice: "Es que este estilo de dirección no es sólo de mi jefe, es un estilo de todos los jefes". Entonces, ¿qué nos ocurre aquí? que tenemos una política espléndida de gestión de desarrollo del talento que choca con un modo de dirigir, propio de esa compañía, que esa compañía ha alimentado al cabo de los años. ¿Por qué ha alimentado ese estilo de dirigir? Porque (y ahí vamos al tercer nivel del hexágono) los valores de esa compañía, no en teoría, de hecho, no encajan muy bien con la política, que se pretende implantar, de desarrollo del talento. Este es el reto. Ser coherentes con las políticas de recursos humanos. Las hay buenas, malas, mejores y peores. Pero, algo grave en una compañía es esta incoherencia, porque genera insatisfacción y cinismo dentro de los empleados. Un directivo que ha entrado en una política de gestión del talento, lo que se va a pretender de él es que pase de ser un especialista, que es esplendido para allí donde está, en un directivo que tenga una visión más generalista, más amplia, más rica de la fotografía. Por eso, esos planes que les meten en equipos interdisciplinares que les hacen rotar. De hacer unas cosas que hace muy bien, que son sus tareas técnicas, pasa a tener que orquestar, lidiar con diversas tareas, que eso es lo que es dirigir, integrar, coordinar, armonizar. Ya su estatus no va a venir de lo que hacía muy concretamente. Ahora su estatus consiste en gestionar negocios y gestionar personas. Esa nueva identidad significa que ya no es un actor individual, sino que ya tiene que estar gestionando y sosteniendo relaciones. Tiene que cambiar un poco sus expectativas, que ya no va a hacer las cosas directamente sino a través de personas: eso es dirigir. Dirigir no es hacer, sino hacer-hacer. Y, por lo tanto, ya no es independiente sino, precisamente, interdependiente, completamente dependiente de su equipo.
