En algún momento hay que hablar de retribución. Ese ha llegado en nuestro programa "Dirigir personas". Mi amigo y gran profesional Carlos Santa, Director de Compensación y Talento del Grupo Acciona, va a compartir con vosotros la esencia de la política de la retribución. En primer lugar, ¿cuáles son los elementos claves de una política de compensación sana y eficaz? En segundo lugar, ¿qué es lo que motiva a las personas desde el punto de vista de la política de retribución?, ¿cómo se entiende la motivación humana a la hora de compensarlo? En tercer lugar, ¿qué hay que evitar a la hora de implantar una política de compensación? Y, por último, ¿cuándo os conviene poner encima de la mesa, de nuevo, el tema retributivo y negociarlo? Los tres elementos que hay que tener en cuenta para diseñar una política para atraer y retener el talento, son: la competitividad externa, la equidad interna y que sea una política motivante. En relación a la competitividad externa, es importante conocer cómo pagan las empresas por las que compites con el talento para puestos similares, con el objetivo de tomar la decisión consciente de pagar en la mediana del mercado, por encima del mercado o por debajo. Puedes optar por pagar por encima del mercado porque quieres asegurarte que atraes al mejor talento, y, también, decidir que pagas en la mediana o por debajo del mercado porque quieres usar otros argumentos para atraer el talento. En segundo lugar, en relación a la equidad interna, es importante tener una coherencia por la cual puedas explicarle a tus empleados por qué unos cobran más y otros cobran menos. Y en último lugar, la motivación para tener una política que incentive los comportamientos y el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Desde mi punto de vista, lo que motiva al talento es tener una política retributiva que ellos puedan entender, es decir, cuáles son los comportamientos que ellos tienen que tener para tener una mayor retribución y cuáles son los comportamientos que no les van a ayudar. Sin embargo, la política retributiva no es lo único que motiva y ahí hay que tener en cuenta que es muy importante las posibilidades de desarrollo profesional, la formación o el reconocimiento. Sin embargo, la política retributiva sí que puede desmotivar grandemente y en mi opinión hay dos aspectos que son muy relevantes. En primer lugar, que la política retributiva se perciba como arbitraria o injusta, es decir, cuando la gente no entiende por qué un compañero cobra más o cobra menos, le causa una desmotivación, una insatisfacción, que es relevante. Y en segundo lugar, las promesas incumplidas, es decir, cuando tú has hecho una promesa de que en un futuro vas a tener una cierta retribución, en el caso de que no se cumpla, ese es un factor de desmotivación muy grande. Desde mi punto de vista, hay tres errores que es importante evitar. En primer lugar, el no tener una política. Cuando tienes una política, tienes una coherencia; te has planteado cuál es tu estrategia y cómo quieres retribuir, y eso ayuda a que sea entendible por el resto de la organización. En segundo lugar, el no comunicar esa política. Porque si no comunicas esa política al principio piensas, bueno, que la gente no va a saber, no va a preguntar, pero en la máquina de café todo el mundo se lo cuenta todo y es importante que la gente entienda cuáles son los criterios, cuáles son los argumentos y que sienta que hay una coherencia dentro de la empresa. Y el tercer error que es importante evitar se refiere muchas veces a la retribución variable. La retribución variable es compleja a la hora de diseñarse y es importante definir unos objetivos que sean claros, medibles y que estén ligados a los resultados. Porque muchas veces esos objetivos, si no son claros, no son medibles, a la hora de retribuir causan una confusión y una desmotivación que es importante. Hay un caso que es un ejemplo que yo he vivido en mi experiencia profesional y es el del departamento de marketing que estaba incentivado sobre la previsión de ventas. La previsión de ventas al año siguiente se duplicó pero las ventas no aumentaron. ¿Por qué no aumentaron las ventas? Porque los responsables de marketing se dedicaron a estar con el departamento financiero y convencerles de que esas ventas iban a subir. Pero era una métrica no ligada al resultado, es decir, subió la previsión pero no las ventas en sí mismo. Desde mi punto de vista, sí que es muy importante encontrar un momento oportuno para hablar de este tema con tu jefe. Un momento oportuno puede ser el momento de una promoción, que es un momento en el que tienes un argumento para hablar de ello; puede ser la evaluación anual del desempeño, en el que tienes una charla tranquila con tu jefe; y, en general, cualquier momento en el que, después del fin de un proyecto o después de unos buenos resultados, puedas encontrar un rato tranquilo con tu responsable. Temas que convendría evitar: pues, habría que evitar, en primer lugar, el ser muy reiterativo con el tema, porque es un tema de alto impacto emocional y realmente una vez mencionado no hace falta repetirlo. Y en segundo lugar, pues evitar el hablar de este tema cuando estás en medio de un proyecto, en medio de una situación tensa, para que en ningún caso se interprete que tú estás jugando, por decirlo coloquialmente, a ningún tipo de chantaje.
