Vamos a abordar la fase final.
Espero que no estéis cansados,
porque estamos en un momento donde los necesito muy espabilados, muy despiertos.
Hemos abordado hace nada los errores.
Ahora vamos a ver unos cuantos
criterios para enfocar adecuadamente ese proceso que es tan relevante,
que es seleccionar personas.
El primer criterio es (ojo,
tienes que buscar en varios sitios) lo que nosotros
llamamos una "estrategia multicanal", es decir,
ese candidato puede estar en varios sitios y, probablemente,
parte de la creatividad es buscar donde otros no hayan buscado,
arriésgate un poco, arriésgate un poco.
A lo mejor, en el riesgo está el acierto.
Este sería mi primera consideración.
Los canales típicos, barre lo que tengas que barrer.
No hace falta ser especialmente exhaustivo pero estate espabilado.
Eso, ¿qué quiere decir?
que uno tiene que, a mi juicio,
si tiene esta responsabilidad de llevar talento,
tiene que estar con los ojos abiertos y con los oídos bien limpios siempre.
¿Cuándo se busca mejor?
cuando no lo necesitas.
Entonces, ir identificando posibilidades,
estanques, candidatos, canales y tenerlos en la recámara.
Ir conociendo gente no cuesta dinero.
Es bonito, es atractivo y uno, además, aprende un montón.
La imagen de la compañía. Una de las cosas que
está cogiendo una moda importante en los departamentos de recursos humanos y,
por lo tanto, en lo que tiene que ver con gestión de personal,
es unirlo algo más a la actividad de marca.
Esa actividad de transmitir,
a través de las herramientas comerciales,
quiénes somos, qué hacemos,
por qué lo hacemos y esto
tanto desde el punto de vista de lo que
hacemos en el departamento de dirección de personas,
en departamentos de recursos humanos para hacerlo más atractivo hacia afuera y,
especialmente, a la hora de buscar candidatos.
Los candidatos hacen su juicio previo y,
especialmente, los candidatos más jóvenes.
Vamos a ponernos una buena cara, una cara agradable,
una cara atractiva para que ese primer impacto de las compañías
en los candidatos, precisamente, tenga química,
tenga ese grado de
ilusión personal que necesitamos para hacer un buen proceso de selección,
varios canales, imagen de marca.
Tercer elemento, que ha salido
directamente del anverso o del reverso de la cara que hemos puesto antes,
si hay que tener cuidado con las prisas porque son malas consejeras,
vamos a ver cuando alguien te dice que necesita un candidato.
Vamos a ver. Si es importante y es urgente,
ha de esperar, y, ¿por qué?
Porque a menudo, con una pequeña espera,
vemos que no era tan relevante.
En cualquier caso, un proceso de selección no puede ser hecho de la noche
a la mañana sin que eso encarne unos riesgos,
a mi juicio, difícil de justificar.
¿Qué alternativas tenemos a un perfil que a veces es demasiado estrecho?
Vamos a ver cómo podemos agrandar ese perfil.
Vamos a ver cómo podemos enriquecer ese puesto de trabajo,
de modo que resulte que podamos encajar allí gente con más versatilidad y, por otro lado,
resulte más atractivo para candidatos
que tienen un potencial para la compañía muy interesante y que,
a lo mejor, podríamos introducirles por este canal.
Una práctica recomendable es,
¿por qué a este candidato le vamos a pagar lo que le vamos a pagar?,
¿qué es lo que justifica esta retribución?,
¿qué valor vamos a añadir?,
¿qué valor nos va a añadir a la compañía?
Esta reflexión nos hace ser más realista y nos va a evitar,
parcialmente, afrontar situaciones no deseables.
Hemos estado hablando durante cinco puntos de cómo atraer talento.
Atraer talento, ya habéis visto,
que no es fácil, que no es inercial,
no es un proceso inercial,
que no es nada espontáneo y el que uno entrañe un riesgo importante.
Una vez que tenemos el talento, ¿qué podemos hacer con él?
Pues, en un proceso de selección,
es muy interesante saber de antemano cómo mantener a ese talento motivado.
Más adelante, en los próximos capítulos,
voy a comentar una anécdota de Peter Drucker a fondo y esta anécdota es la
siguiente: Peter Drucker estaba con un
grupo de importantes empresarios norteamericanos y les dijo: "Oye,
¿cuántos de vosotros tenéis fardos?"
Madera, "deadwood", que se dice en inglés,
o sea, pesos muertos, en las compañías,
gente que está ahí sin hacer nada y todos levantaron la mano.
Entonces, la pregunta que les hizo es: "¿Cuándo les seleccionasteis?,
¿ya eran unos fardos,
ya eran unos pesos muertos?
naturalmente, no y les dijo: "Algo has hecho entre medias,
en la compañía, esencialmente,
para que alguien que venía con ganas,
o que en principio se le podían presumir de esas ganas,
hoy sea una persona implosionada interiormente".
Pues, creo que pensar en qué voy a hacer para mantenerle
es una medida profiláctica muy adecuada para no errar en un proceso de selección.
Ojo con las encuestas salariales.
Ojo con lo que paga el mercado.
Contrastémoslo, y no seamos ni rígidos a la baja,
ni rígidos, ni nos pasemos.
Aquí apliquemos el sentido común;
conocimiento más nuevo sentido de la realidad.
Vamos a abordar el último punto de unas
"best practices" a la hora de contratarlo, las mejores prácticas.
¿Qué estamos contratando? Reflexionemos un poco.
Es difícil mantener rendimientos
extraordinarios de gente extraordinaria a lo largo del tiempo.
Esa sostenibilidad no es razonable esperarla,
salvo en casos muy excepcionales.
Eso nos va a obligar a pagar paquetes retributivos extraordinarios también.
Lo extraordinario no rompe lo ordinario. Es una excepción.
En esta materia, las excepciones no se explican bien y se entienden peor.
Resumen: a contratar se aprende contratando,
pero mi recomendación inicial es vivir el dramatismo,
el mal momento de un despido y, a partir de ahí,
abordar algo tan esperanzador como es
incorporar a alguien adecuado a nuestro proyecto empresarial.
Si creeremos en el proyecto empresarial en el que estamos metidos,
si tratamos adecuadamente a la gente,
con el respeto y la dignidad que se merecen,
si luego tenemos en cuenta unos cuantos criterios de prudencia
y de "management" de cierta calidad,
los procesos de selección y contratación no deberían ser un problema.
Os veo en breve.
Guido SteinAssociate Professor of Managing People in Organizations and Analysis of Business Problems
