[MUSIQUE] [MUSIQUE] Stéphane Gaultier, Directeur innovation, Agence Babel. L'agence Babel est une agence de conseil en stratégie et communication. Au sein de cette agence de conseil en stratégie et communication, se trouve un département User sur lequel on a pour vocation d'essayer de comprendre au plus près les attentes, les besoins des consommateurs et des utilisateurs, pour répondre aux enjeux à la fois stratégique, positionnement et communication des structures et des marques. L'évolution vers le design de services a été rendue absolument nécessaire puisque si je compare avec il y a quelques années où on était principalement sur des indices de produits, le produit en tant que tel était suffisant pour véhiculer suffisamment des valeurs, de la fonction, de la relation à la marque. Or aujourd'hui, le produit n'est plus suffisant. C'est véritablement l'expérience que je vais avoir avec la marque qui prévaut plus que le produit lui-même. Et le produit est devenu une porte d'accès au service. Donc si on ne bascule pas vers le design de services et qu'on reste sur le produit, finalement on ne répond qu'à une seule partie de la valeur, et l'expérience se trouve bien plus importante, bien plus intéressante dans le produit plus le service, que de se restreindre à designer le produit. Pour prendre un exemple, le travail qui a été fait pour TGV au sein de la SNCF, et notamment pour améliorer la perception de propreté dans les toilettes de TGV. C'est évidemment un enjeu d'image, un enjeu relationnel extrêmement fort puisqu'à l'époque, TGV avait un baromètre de satisfaction client et que sur ce baromètre, un point resté très difficile voire même un des seuls points qui n'avait pas évolué depuis des années était la propreté des toilettes. La question c'était, est-ce qu'on peut aborder ce sujet et l'innovation ou la propreté des toilettes de façon différente de ce que la SNCF a eu l'habitude de faire, c'est-à-dire qu'ils ont beaucoup investi le fonctionnel : comment est-ce que je modifie la composition chimique et comment est-ce que je transforme les équipements, un travail qui était bien sûr nécessaire et qui a porté ses fruits, mais d'un point de vue de la perception on n'y était pas. Et donc, le sujet était de voir comment on peut apporter des méthodologies nouvelles qui apportent des résultats rapides et à faible coût sur un sujet comme la propreté des toilettes. Le déroulé ou le processus pour une étude comme celle ci, elle est relativement simple mais en même temps était totalement nouvelle pour la SNCF. La première chose, c'est qu'on est allé voir par des techniques que tout le monde connait, qui sont simplement du benchmark, on est allé voir dans d'autres univers, l'hôtellerie par exemple, comment des lieux avaient pu être traités notamment des toilettes, puisque c'est un sujet très particulier, et on a retrouvé un certain nombre d'éléments récurrents qui nous ont intéressés, et on a essayé de se dire, et si on les injectait dans les toilettes du TGV, qu'est-ce que ça donne? Ça, ça nous a permis, après un certain nombre de séances de créativité, de faire une expérimentation. Et on a transformé cinq rames de TGV avec des toilettes entièrement pelliculés avec du facing, Ce qui était très particulier dans notre expérimentation, c'est qu'une rame étant composée de dix voitures, il y avait cinq voitures qui étaient transformées et cinq qui ne l'étaient pas, donc une sur deux ce qui nous a permis en temps réel de mesurer l'impact sur un toilette transformé et un non transformé, et de pouvoir mesurer finalement d'un point de vue du client final son ressenti et de façon très précise les élements sur lesquels il arrive à trouver de l'amélioration et ceux sur lesquels il faut continuer à travailler. Pour mesurer ces éléments de critères de satisfaction et objectiver l'expérimentation, on a bien entendu constitué une grille d'analyses, une grille de requêtes, et on a questionné les personnes à la sortie des toilettes du TGV, autant ceux qui étaient qui étaient entrés dans des toilettes dits non transformés traditionnels que ceux qui étaient entrés dans des toilettes transformés. Et l'intérêt pour nous était de mesurer l'écart. Sur deux situations identiques, quel est l'écart de perception, quelle est l'expérience qui a été vécue, satisfaisante ou moins satisfaisante? On avait une dizaine de critères à évaluer et chaque critère a été évalué de façon précise, et là encore, le but de l'expérimentation c'est de faire des boucles d'itération et de voir si on devait faire une V2 ou une V3, quels étaient les éléments sur lesquels on pouvait à la fois capitaliser et transformer. Les itérations sont essentielles quand on fait des tests et des expérimentations. Ce n'est pas uniquement pour valider ou invalider un process, mais réellement pour aller plus loin et les itérations nous ont permis deux choses. A la fois de capitaliser sur les bons facings, les bonnes ambiances, puisqu'on avait proposé cinq ambiances on a réussi à comprendre celles qui avaient le plus de potentiel et celles qui en avaient moins. Au delà de cela, ce sont les éléments relatifs à l'individu. Et l'itération a également été le moment où on a pu réinjecter plus de valeurs de la marque. Lorsque je m'appelle TGV, je dois aussi véhiculer certaines valeurs de la marque qui n'étaient pas forcément les éléments qui avaient prévalu dans la première expérimentation, où on s'était vraiment concentré sur l'usager, sur sa perception, la façon dont il lit l'espace, dont il comprend l'espace et va ressentir finalement ce lieu. Une fois qu'on a eu toutes ces clés-là, on les a croisées et combinées avec la valeur de la marque, parce qu'au bout du compte, ce qu'on souhaite faire, c'est créer des expériences signature et l'expérience signature en l'occurence c'est celle de TGV. Difficulté technique et difficulté logistique : Alors technique, tout simplement, ça peut paraître paradoxal, mais pour habiller un toilette d'un TGV, il faut avoir juste les plans et les surfaces des parois des surfaces qu'on va habiller. Il y a eu un tellement grand nombre de générations de TGV et de variables qu'il était plus facile pour nous d'aller prendre des gabarits sur place que de récupérer des plans. Donc ça a été une première difficulté était de créer tous les gabarits supports à ces visuels pour pouvoir pelliculer intégralement le toilette. Et la deuxième difficulté est logistique puisqu'on n'arrête pas l'exploitation TGV c'est une machine extraordinaire, et arrêter un TGV c'est de l'exploitation en moins et donc le challenge était d'intervenir entre 23h et 5h du matin, le moment où le TGV ne roule pas pour faire cette transformation. Au final, ce que je peux dire c'est qu'il y a deux ou trois enseignements majeurs. Le premier pour la SNCF c'est de se dire qu'on peut régler les solutions par un autre axe que le purement fonctionnel. Je dis ça, mais en même temps je remets les choses à leur place ; ils ont fait un énorme travail fonctionnel et ce qui nous permis d'apporter la couche de ressenti qu'on n'aurait pas pu apporter si le premier travail n'avait pas été fait. Mais en fait, ce qui a été très intéressant, c'est de se rendre compte que pour finalement atteindre le but escompté, c'est toujours un assemblage entre du fonctionnel et de l'émotionnel, entre des éléments extrêmement rationnels et des éléments très user-centric qui sont de l'ordre du ressenti. Ça c'est le premier enseignement. Le deuxième c'est qu'on a aussi beaucoup travaillé avec les agents, les agents de maintenance, les agents de propreté et sans les impliquer, je pense que ça aurait été beaucoup plus compliqué, parce que c'est eux qui connaissent par cœur ce matériel et la façon dont il vit et surtout la façon dont ils le maintiennent et qu'ils le nettoient. Donc c'est vraiment un travail avec eux. Quand on parle de user-centric, c'est aussi les gens qui sont impliqués dans le processus, c'est pas uniquement les consommateurs et utilisateurs. [MUSIQUE]
