"Manufactura esbelta" es una filosofía o sistema de gestión sobre cómo operar un negocio, enfocando este sistema en la eliminación de todos los desperdicios; aumentar la velocidad de respuesta al cliente, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, que es el "lead time", mejorando la calidad y reduciendo los costos. Por definición, manufactura esbelta es una filosofía que busca el mínimo de todos los recursos en todas las actividades de la organización; así es cómo la definimos. Los cinco principios de manufactura esbelta son: valor, que es definir, edificar el valor desde el punto de vista del cliente, con el fin de eliminar los desperdicios. Se trata de hacer una prueba crítica de cualquier actividad, es decir, ponerse al lado del cliente para evaluar si una actividad crea o no, valor. El cliente paga por las cosas que cree que tienen valor, muy contrario a decir que ellos compran las cosas que nosotros pensamos que son valiosas. Valor significa hacer y/o enviar los correctos en el momento debido y al precio adecuado. Es cualquier cosa que un cliente estará dispuesto a pagar. La idea básica es identificar y crear productos o servicios que agregan valor a los objetivos de los clientes, asegurando una completa satisfacción del mismo. Ese concepto siempre debe ser definido por los clientes. Es específico, es decir, que se debe de tener para cada producto y/o servicio, evitando lo genérico. El flujo de valor es el conjunto de todas las actividades requeridas que deben ser completadas para entregar el producto o servicio final al cliente, creando el mapa de flujo de valor, es decir, el flujo de materiales e información por medio de los indicadores Lean, que pueden identificar actividades que agregan o que no agregan valor. En otras palabras, se pueden fijar oportunidades de mejora y eliminar los desperdicios. Lo que se debe de hacer en este principio es identificar los pasos vitales que faciliten una línea de flujo de trabajo de producción y servicio eficientes, y los pasos innecesarios que resultan en desperdicio. En otras palabras, optimizar el flujo de trabajo a través de la eliminación de los pasos que no agregan valor. Para eso se requiere mapear la cadena de valor, interiorizar la visión, poner metas e indicadores de desempeño, identificar e involucrar a los participantes claves. El concepto de diseño a la producción, la iniciación de realización de una orden y el envío y pago de la factura. Las tareas que no agregan valor al cliente son consideradas desperdicios y pueden eliminarse del flujo del valor. Pero hay otras que no agregan valor, pero son necesarias. El tercero es flujo continuo. Es crear un flujo continuo para que el proceso fluya, moviéndose de un paso de valor añadido a otra forma sencilla y visible. Se debe de crear un flujo de valor diseñado específicamente para satisfacer las necesidades del cliente, eliminando las actividades que no generan valor y reduciendo el plazo esperado para la entrega del producto o servicio. Es decir, crear un flujo en el proceso para que la información en materiales fluya más rápido y para que los problemas se puedan visualizar. Las actividades que se llevan a cabo son: desarrollar la estructura y comportamiento esbelto, organizarse para la implementación, identificar y dar prioridad a los agentes de cambio, alinear el sistema de incentivos, adaptar la estructura y los sistemas, eliminar los pasos en el flujo de trabajo que causan interrupciones, un flujo en contra, tardanzas o destrucción; crear pasos eficientes si estos resultan negativos en el flujo de valor. La idea principal es eliminar desperdicios, los cuales son: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, sobreprocesamiento, procesos inapropiados, inventario innecesario, movimientos innecesarios, defectos y talento humano. Al realizar esto al inicio del proyecto, trae beneficios como los siguientes: liberar espacio, descubrir que hay demasiado stock, cambiar un proceso ineficiente, entender que los empleados pueden no ser multifuncionales. Algunos de los obstáculos típicos a remover en el flujo de valor son: rigidez de los departamentos funcionales, ciclos de aprobación recurrentes, cambios constantes en los requerimientos del proyecto, interferencia innecesaria de la gerencia general. Los elementos que dificultan el flujo son: un mal diseño, una variación en los tiempos de procesados, variación en el rendimiento de las personas, variación en los métodos utilizados o falta de estandarización, errores y retrabajos que conllevan traiciones innecesarias entre personas y o departamentos. Las herramientas que pueden utilizarse son: takt time, equilibrado en la carga de trabajo o Heijunka, estandarización, 5S, tableros para la administración visual. El sistema Jalar es clave para ligar los procesos internos contra la demanda del cliente externo. La idea es producir lo que el cliente necesita cuando lo necesite. Se debe de permitir que el cliente sea el regulador de la agenda de la empresa y que diga lo que se debe de hacer día a día. Producir justo a tiempo es adoptar un sistema de producción de Jalar con el fin de mantener pequeñas cantidades de inventario y evitar la sobreproducción, proveer dependiendo de la demanda. Producir solo cuando el cliente quiere para que no se desperdicien los recursos. Los elementos que dificultan el Jalar son: métricas que incitan al comportamiento indeseable, trabajo por lotes, poca visibilidad de los pasos de producto a través del proceso. Herramientas que favorecen al Jalar son: planificación de la capacidad, gestión visual, que es flujo de trabajo y tableros de calidad, equipos multifuncionales, y el último es la perfección. Un proyecto Lean requiere vigilancia constante para mantener y mejorar su desempeño. Buscar el perfeccionamiento es buscar continuamente remover capas de desperdicios en cuanto sean descubiertas; la perfección en aplicar los cuatro principios anteriores en forma continua, lo que generaría una mejora continua. Esta perfección sería el objetivo final del uso de la mejora continua para eliminar desperdicios. Las actividades que se requieren son: monitorear el progreso hacia la manufactura esbelta, alentar el proceso, refinar el plan, capturar y refinar el nuevo conocimiento. Elementos que podrían dificultar la perfección son: ver la mejora como un trabajo de especialistas, que los empleados no asuman la responsabilidad de la mejora de sus propios procesos. Herramientas que pueden favorecer la perfección son: 5S, 8 Desperdicios y los 5 Porqués, entre otros.
