[AUDIO_EN_BLANCO] [AUDIO_EN_BLANCO] En el tema anterior, hemos revisado la evidencia global sobre las prácticas que logran un mayor efecto en la mejora de la enseñanza y el aprendizaje. Explicábamos, que los estudios realizados a partir del año 2003, 2005, 2009 utilizando la técnica del metanálisis, nos ha permitido levantar evidencia comparada a partir de distintos contextos, distintas realidades organizacionales y hemos podido extraer cuáles son aquellas prácticas que son consideradas claves. Preguntémonos ahora, ¿cómo lo hemos hecho en el contexto local, particularmente en Chile, para poder transferir esa evidencia global a práctica especÃfica que podemos hacer en nuestro propio contexto? En Chile, tuvimos la oportunidad de desarrollar un proyecto de investigación de tres años, en el cual intentábamos mostrar que era posible transferir estas prácticas de liderazgo instruccional a equipos de profesores y directivos chilenos en este caso, para lograr mejorar su influencia instruccional y asà impactar no sólo el logro académico sino también la motivación de los estudiantes. ¿Cómo podemos hacer esto?, ¿cómo podemos mejorar la fuerza de nuestra influencia instruccional en un contexto dónde hay tantas cosas que hacer, dónde hay tanta emergencia, dónde hay tantos problemas que resolver, cómo focalizarlo? Y en ese sentido, cómo lograr además que esto no solamente se quede en los directivos o en los profesores, sino que se traspase esta influencia a los propios estudiantes. Gracias al Fondo de Investigación de Ciencia y TecnologÃa en Chile FONDECIT, logramos entre el año 2010 y el año 2014 establecer ocho prácticas que fueron consideradas claves para el logro de este objetivo. En primer lugar, se trata de asegurar que se constituya un equipo de liderazgo instruccional. En segundo lugar, se trata de asegurar que la conversación principal de este equipo, se relacione con la buena enseñanza. En tercer lugar, se trata de incentivar a este equipo a focalizarse en un área del currÃculum, en un nivel especÃfico para poder concentrar su esfuerzo y lograr el aprendizaje sustantivo de esta práctica. Pero, como muchos programas y muchas iniciativas de mejora que se quedan en los directivos y en los profesores, no se traspasan a los estudiantes. En este proyecto también intentamos empoderar a los estudiantes, en este caso eran estudiantes de 13, 14, 15 años, el proyecto duraba tres años y asà intentamos desarrollar prácticas para que los propios estudiantes se propusieran metas personales y organizacionales de mejora escolar. De este modo, intentamos también proveer experiencia de éxito que generaron un ambiente de confianza, un ambiente de eficacia colectiva, no sólo en los profesores sino también en los estudiantes. Es muy importante que los estudiantes, perciban el avance en el logro de su aprendizaje y es muy importante que los estudiantes se sienten agentes de la mejora en su propia escuela. Luego, establecimos prácticas relacionadas con el monitoreo, con el monitoreo de las metas curriculares, con el monitoreo de las metas de aprendizaje y con el monitoreo de la motivación del estudiante. Fuimos capaces de identificar estudiantes que, podÃan incluso tener un buen rendimiento en un momento en el tiempo pero su motivación era más bien baja. Aprendimos por ejemplo que habÃan estudiantes que al desarrollar metas fuertes en matemáticas, sentÃan que estábamos dejando de lado otras aspectos que para ellos eran centrales, tuvimos que negociar y conversar qué significaba focalizar. Nosotros focalizamos para poder probar que podemos hacer una influencia en un ámbito especÃfico, para luego transferir y expandir. Finalmente, tuvimos la posibilidad de desarrollar experiencias para reforzar a estudiantes de desempeño más débil, promoviendo metas diferenciadas y al mismo tiempo también darle un espacio a los estudiantes más aventajados, que muchas veces necesitan ir a un ritmo tal vez diferente y con desafÃos un poco más complejos que los estudiantes de nivel promedio o menos aventajados. En sÃntesis, durante tres años logramos con este proyecto tomar estas prácticas globales, llevarlas al contexto local y desarrollar una sÃntesis que hemos llamado las ocho prácticas de los equipos de liderazgo instruccional. En primer lugar, estas ocho prácticas no van a quedar suficientemente explicadas, si es que no se transfieren a un proceso continuo de mejora. Es decir, podemos armar un equipo, podemos definir metas, podemos desarrollar estas instancias de desafÃo para los estudiantes pero no basta con hacerlo durante un perÃodo de tiempo sino que hay que llevarlo a un proceso continuo. Y en esa medida, nos dimos cuenta la necesidad de incorporar lo que también planteábamos en sesiones anteriores, sobre los ciclos permanentes de observación y retroalimentación. Y asà con estas ocho prácticas ampliadas, vamos a profundizar hoy dÃa en alguna, en alguna de ellas. En primer lugar, queremos hablar de la constitución de equipos de liderazgo instruccional. Es importante entender que nosotros estamos promoviendo un equipo experto en la mejora pedagógica en un área especÃfica y cada establecimiento podrá decidir en qué área lo desarrolla, cuál es su prioridad. Nosotros quisimos partir por las matemáticas, en nuestro paÃs es un desafÃo muy importante y particularmente en los sectores de mayor vulnerabilidad, en los establecimientos históricamente de menor desempeño el logro del aprendizaje de matemática en secundaria es uno de los desafÃos más fuertes. En ese sentido, proponemos crear un equipo de tarea que comparta un propósito común y que comparta la motivación por hacer un esfuerzo adicional. Aquà se trata de organizarse de otra manera y de hacer más trabajo. Inevitablemente, hay que ser transparente en eso. Cada vez que hacemos una inovación, incurrimos en un esfuerzo adicional. En segundo lugar, se trata de construir una agenda que oriente las acciones y las responsabilidades de los miembros del equipo. Este equipo de liderazgo instruccional no es una unidad jerárquica, no es una nueva forma de administrar la escuela, es muy importante hacer esta distinción en algunos casos tuvimos la una dificultad con esta idea que prácticamente los equipos de liderazgo instruccional se entendÃan a sà mismos como equipos que, iban a no sé si reemplazar pero por lo menos iban a trabajar con la administración de la escuela, esto no es asà este es un equipo acotado, focalizado en el desafÃo especÃfico de la mejora de la experiencia y de los aprendizajes de los estudiantes en un área en particular. Este es un equipo de liderazgo instruccional, en él pueden participar profesores, pueden participar directivos, en nuestro caso particular en este proyecto especÃfico, nosotros solicitamos la incorporación del director, quién legitima la iniciativa de mejora. Estaba con nosotros el responsable académico, en Chile se llaman jefes de unidad técnico pedagógica, coordinadores académicos, coordinadores de departamento, de matemática en este caso, por ejemplo y los profesores de la asignatura encargados para un determinado nivel. Nosotros trabajamos con el último nivel de enseñanza básica en Chile en el año 2010, octavo año básico, primer año de enseñanza secundaria, primero medio se dice en Chile año 2012, segundo año de enseñanza secundaria en el año 2013. Y luego trabajamos en nuestras reportes y en nuestras mediciones. Bueno, es importante hacer notar que la conformación de equipos no solamente tiene que ver con tener roles, también tiene que ver con definir qué van a hacer. Y lo primero que hace un equipo de liderazgo instruccional es agotar al área en la que va a trabajar, explicábamos que en este caso eran las matemáticas en enseñanza secundaria y asà damos un primer esfuerzo de entender dónde estamos partiendo, cuál es la lÃnea base. Medimos a los estudiantes, analizamos nuestro currÃculum, evaluamos algunas prácticas pedagógicas, definimos cuál es nuestro norte, qué es lo que queremos. En este caso, querÃamos mejorar la motivación y el rendimiento de los estudiantes. Definimos cómo lo vamos a hacer, en nuestro caso explicamos las ocho prácticas que comentábamos recién. Definimos cómo sabemos que lo vamos a hacer bien, es decir, establecemos una propuesta de monitoreo, que en este caso tenÃa que ver con la mejora de la enseñanza, para eso hacemos las caminatas de aula y vamos a observar como hacemos la enseñanza, vamos a monitorear el rendimiento de los estudiantes, para eso relacionamos el rendimiento en la escuela con el rendimiento en pruebas externas. Y también nos preocupamos de la motivación de los estudiantes, para identificar casos en los cuales la motivación debe ser reforzada pero también cuando debe ser premiada. De esta manera, nosotros pensamos que un equipo de liderazgo instruccional va construyendo una visión compartida sobre, ¿cuál es su lÃnea base?, ¿cuál es su punto de partida?, sobre los objetivos principales a los que se va a dedicar. ¿Cuáles son las acciones que no podemos dejar de realizar? Pero también, ¿cuáles son las acciones que debemos dejar de hacer? En cualquier proceso de innovación y mejoramiento, tenemos este desafÃo. ¿Qué prácticas vamos a preservar, estimular, conservar, incorporar? Y, ¿qué prácticas vamos a inhibir, qué prácticas vamos a desechar, qué práctica vamos a dejar de hacer? En ese sentido, los equipos de liderazgo instruccional son una experiencia de trabajo en un contexto de confianza, en un contexto focalizado y en un contexto de eficacia colectiva. En ese sentido, es bien importante cómo decÃamos antes acotar. Un equipo de liderazgo instruccional no va a solucionar en una primera experiencia todos los problemas de la escuela ni tampoco todas las asignaturas del currÃculum. Recomendamos la focalización para partir, para aprender a trabajar de esta manera y en la medida que vamos experimentando éxito acotado y progresivo, podemos expandir y ampliar. También nos pasó durante estos años de investigación, que algunos equipos querÃan partir más allá de este foco que nosotros recomendamos y por supuesto en algunos casos, hubieron ajuste y flexibilidad atendiendo a intereses de los equipos participantes. La focalización es clave, esto va a explicar los indicadores que vamos a utilizar y va a explicar las prácticas especÃficas a las que nos vamos a dedicar. En sÃntesis, un equipo de liderazgo instruccional pone en el centro de su gestión la enseñanza y el aprendizaje. En ese sentido, focaliza a la organización escolar en esta dimensión, eso no quiere decir que no hayan otras dimensiones importantes, no quiere decir que no haya otras cosas que hacer, pero este es un equipo de tarea, es un equipo orientado a este foco. El primer desafÃo que tiene un equipo de liderazgo instruccional, es trabajar el contenido en su conversación sobre qué significa la buena enseñanza y el buen aprendizaje en una asignatura en particular y en un nivel especÃfico de enseñanza. [AUDIO_EN_BLANCO]
