[MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] Le changement est un phénomène qui se perçoit avant et après mais pas pendant. On sait que l'on a changé en comparant un existant avec une situation antérieure. Mais savoir exactement quand avons-nous changé est beaucoup plus difficile. Pour cette raison, mais aussi pour savoir si le changement est vraiment ancré de manière durable, mais aussi pour apprécier la charge d'accompagnement du changement, il est important de mesurer la réalisation du changement. >> Le fait d'embarquer des gens dans un mouvement, mais dans un mouvement qui est finalement relativement lent, bien sûr il y a des choses qui changent sur le court terme, mais on a aussi, quand on parle de schéma directeur, on est à horizon cinq ans, 10 ans, et donc tout ça, il faut l'accompagner. Et il faut non seulement accompagner les gens qui peuvent être inquiets, mais également les gens qui finalement sont impatients parce qu'ils trouvent que ça ne va pas assez vite. C'est toutes ces dimensions-là qu'il faut gérer. >> Il y a quelques logiques méthodologiques de principes initiatiques d'une certaine manière à mettre en œuvre, mais c'est ensuite dans le quotidien, dans nos actions quotidiennes en qualité de managers qu'il convient effectivement d'ancrer l'ensemble de nos dispositifs. >> Je me sers beaucoup, encore aujourd'hui, du baromètre satisfaction client qui nous donne tout un panel de leviers possibles avec les verbatims, avec les notes, avec les différents items, et c'est ça que je travaille avec mes équipes. >> Un premier outil appelé le baromètre ICAP est un outil de mesure du changement en cours de réalisation. Cela se matérialise par le calcul de quatre taux à différentes phases du projet. L'obtention des indicateurs passe par l'administration d'un questionnaire à toute ou partie des populations à travers des enquêtes. Les valeurs obtenues sont comparées à des valeurs théoriques permettant ainsi d'évaluer le niveau de chacun des indicateurs, la réalisation du changement, mais aussi l'efficacité des leviers de communication, de formation et d'accompagnement. Au fur et à mesure des enquêtes, il est intéressant de suivre l'évolution des taux d'information, de compréhension, d'adhésion et de participation. Cela permet d'évaluer la qualité des leviers et actions déployés pour accompagner le changement. Le deuxième outil est de nature plus qualitative. Il consiste à recueillir le ressenti des personnes à propos d'un projet de changement. On nomme cela l'enquête de verbatim. Il s'agit d'une enquête menée auprès d'un échantillon représentatif d'une population concernée, qui permet de savoir ce que les personnes pensent du projet. Lors d'une courte interview avec des questions d'ordre général, l'objectif est de capter les expressions par lesquelles les personnes définissent le changement et ses modalités de déploiement. ll s'agit d'avoir des éléments factuels sur ce qui se dit à propos du changement. Le troisième outil consiste à avoir des indicateurs afin d'apprécier l'ancrage du changement dans les activités récurrentes. On parle d'indicateurs business. L'objectif de l'accompagnement du changement, c'est aider les projets qui développent le business. On ne fait pas du changement pour faire du changement. On fait du changement pour du plus en termes de business et de bien-être. Les indicateurs métiers sont des mesures de la performance opérationnelle. Ils sont calculés au début du projet, à la fin et sur une durée de six mois environ après. Cela permet de vérifier la réalisation du changement et donne des preuves opérationnelles. Les indicateurs métiers complètent les indicateurs de projets et les indicateurs de changement. >> La capacité à accompagner les collaborateurs doit devenir une compétence socle des managers, et ce qui est important de garder en tête aussi c'est que nos managers eux-mêmes doivent être accompagnés parce qu'ils vivent beaucoup de changements dans l'évolution de leur rôle managériel. >> Covéa accompagne ses managers dans cette grande transformation de façon assez complète. Tout d'abord, nous avons lancé, dans le cadre du plan stratégique Covéa Avenir 2021 fin 2018 tout un programme d'évolution du modèle managérial. Ce programme est en cours actuellement, et concerne actuellement les 3 000 managers du groupe. D'autre part, les nouveaux managers qui arrivent ou qui sont promus managers, suivent désormais depuis deux, trois ans un parcours Destination manager qui dure 18 mois, avec de la formation blindée qui leur permet de s'approprier correctement ce nouveau rôle de manager. Et puis, nous avons pas mal de dispositifs qui sont pilotés par l'Agence de transformation et la communication interne de la direction de la dynamique interne de Covéa, parmi lesquels le co-développement, qui existe depuis 11 ans maintenant, et auquel ont participé plus de 1 400 managers au fil des années ; le campus Covéa, qui dans sa troisième saison en 2018-2019 s'est adressé spécifiquement aux managers, et qui a abouti à une vingtaine d'expérimentations qui sont actuellement mises en place au sein du groupe. Nous avons également mis en œuvre des démarches de coaching collectif auprès des équipes internes, et d'amélioration continue apprenante, de lean management et autres techniques d'amélioration continue. Enfin, Covéa a développé une démarche d'accompagnement des projets, d'accompagnement des changements des projets qui s'appelle ADUC, démarche outillée qui existe depuis maintenant cinq ans et qui permet d'accompagner les projets dans leurs effets auprès des utilisateurs finaux. >> Le changement est toujours au service de l'activité. Aussi, l'appréciation de l'accompagnement du changement se fait au travers de mesures et d'appréciations en termes d'engagement dans le projet, de ressenti, et de performances opérationnelles. En changement, il y a ce que l'on appelle le point de bascule, le moment à partir duquel rien ne se fera plus comme avant. En management, il est important d'être attentif à cette notion de point de bascule pour les équipes, de telle manière que se crée une dynamique du changement. >> Winston Churchill disait, pour s'améliorer, il faut changer. Donc pour être parfait, il faut avoir changé souvent. Le changement est partie prenante du management contemporain. Selon [INCOMPRÉHENSIBLE] c'est aussi savoir mener le changement en embarquant les parties prenantes. Le management c'est la capacité à faire coopérer les personnes sous contraintes. Le manager est celui qui organise et s'assure de la production tout en permettant les transformations. Pour cela, ces MOOC proposent cinq macro-compétences illustrées par différents outils, comme le montre le tableau suivant. Un grand merci. Et maintenant, expérimentez, testez tous ces apports pour développer votre capacité à changer, celle de votre équipe et celle de votre entreprise. [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE]
