[MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] Une étude réalisée dans le cadre de la Chaire ESSEC du Changement et Ipsos a montré que le nombre de changement avait été multiplié par trois ces 20 dernières années. Les facteurs explicatifs les plus importants sont la technologie, l'environnement concurrentiel, la volatilité des marchés, les évolutions sociétales et la réglementation, ce qui nous amène à penser que l'espace managérial se structure en termes de production, de gestion mais aussi de changement. Dès lors se posent différentes questions. Comment combiner production, gestion et changement? Comment gérer les nombreux changements en plus de l'activité de production? Comment organiser l'activité de changement par rapport aux autres? >> Je crois que le changement d'une certaine manière ne se décrète pas. Je pense plus qu'il s'articule d'abord sur un écosystème auquel il appartient au manager de créer. En 25 ans de management, je crois qu'à travers différents jobs que j'ai pu avoir l'occasion et la chance d'occuper, je crois que mes convictions sont croissantes autour d'éléments centraux qui contribuent à cet écosystème auquel je parlais. C'est d'abord la notion de confiance et de plaisir. J'ai rarement vu un collaborateur en l'occurence ne pas progresser, ne pas se mettre en danger, ne pas vouloir justement s'engager dans une dynamique de transformation si ce dernier ne prend pas ce plaisir ou plutôt prend ce plaisir et a confiance dans son écosystème et dans son environnement en en premier lieu duquel évidemment son responsable. Je pense que ça, il appartient au management de bien le poser et d'en faire un élément absolument clé dans la manière d'accompagner ses propres collaborateurs et peut-être même ses premiers niveaux de managers. La création de cet écosystème nécessite évidemment beaucoup de persévérance, de détermination, de longueur, parce qu'à travers quelques belles paroles que l'on pourrait avoir de ce type, c'est un travail en profondeur qui nécessite de l'engagement, qui nécessite de l'incarnation aussi et donc des fortes convictions dans la capacité que l'on a d'entraîner et de faire entraîner. >> Les difficultés qu'on rencontre dans l'accompagnement du changement sont de différents ordres. La première qui me vient à l'esprit, encore une fois dans mon contexte qui est direction informatique, c'est qu'on a à gérer le changement qui nous est propre et le changement de nos clients qui sont les directions métier. Et ça, un seul mot d'ordre pour tout le monde, penser client, penser client, parce que si on se concentre sur nos propres difficultés, on va avoir du mal à digérer les difficultés des autres. >> Tout ça est aussi une affaire peut-être de rythme et de vitesse et que sans jamais abandonner ses trajectoires de fond, il y a peut-être nécessité quelquefois à adapter la vitesse que l'on a prise sur le chemin, voire même peut-être des fois adapter le chemin lui-même. >> Deux points apparaissent importants. Le premier est la formalisation des projets de changement à traiter et leur importance au regard de l'activité et de la stratégie. Lorsque vous posez la question, sur quel projet de changement travaillez-vous? La réponse obtenue n'est pas toujours très claire. Pour cela, nous préconisons aux managers d'avoir une carte des projets de changement. Il s'agit d'obtenir une représentation visuelle de tous les projets. Ces projets sont mentionnés selon un axe temporel et un axe thématique. Les thématiques peuvent être les leviers stratégiques, marché, produit, organisation, management, ou encore des marchés par produit ou par pays. L'objectif global est mentionné en haut à droite et les projets sont censés réaliser cet objectif. De manière plus micro, pour un projet, il est conseillé de faire une cartographie des changements qui liste tous les changements à traiter dans un projet. Pour cela, nous vous conseillons de définir lors d'un atelier les principaux changements et de les organiser en termes d'importance et de temporalité afin de construire une représentation graphique qui fait apparaître les changements les plus importants pour sensibiliser les bénéficiaires et les sponsors. Ce travail de formalisation et d'organisation des projets par thème et temporalité permet de prioriser et d'apprécier les projets les plus importants. C'est aussi une manière d'incarner la notion de changement dans le fonctionnement d'une entité. Le deuxième point méthodologique est celui des marges de manœuvre. Dans un projet de changement, il n'est pas toujours aisé pour un manager de savoir ce qui est de son ressort et quelles sont les marges de manœuvre dont il dispose à propos d'un changement. Pour aider le manager dans la définition de ces marges de manœuvre, nous proposons l'atelier Dur, Mou et Flou. Il s'agit de lister, pour un projet, ce qui est imposé et non négociable, le dur ; ce qui est imposé en termes de résultats et libre sur la méthode, le mou ; ce qui est libre en termes de résultats à atteindre et de méthodes à mobiliser, le flou. >> Chez Covéa, nous avons décidé de prendre les managers en sandwich, si j'ose dire, c'est-à -dire de travailler à la fois le niveau de l'écosystème managérial où on va accompagner avec une agence des transformations les managers avec des moments, des instants change, avec des web conférences, avec des focus groupes sur les compétences managériales à faire progresser dans l'entreprise. Et puis, nous travaillons au quotidien les préoccupations opérationnelles des directions sur les changements de posture, les attendus managériaux adaptés à chacune des directions, à chacun des écosystèmes dans lesquels nous évoluons. >> Je m'appuie d'abord sur tout ce que je sais faire, et ensuite, on se projette sur ce qu'il y a à faire et quels sont les moyens dont j'ai besoin. Et donc, c'est souvent mode collaboratif. On les fait travailler dans des ateliers. On fait beaucoup participer aussi sous mode amélioration continue. >> Le changement est un objet gestionnaire comme le calcul des coûts, la performance, la motivation des collaborateurs. L'interview des personnes en charge de la conduite du changement dans l'entreprise Covéa montre bien l'importance qu'il y a à ce que les managers incarnent et ancrent le changement dans le cadre de leur activité quotidienne. La cartographie des changements et l'atelier Dur, Mou, Flou sont des outils pour vous aider dans cette voie. En changement, il est important de distinguer la cible et le chemin. La cible définit les résultats à atteindre, et le chemin les moyens d'y parvenir. Les marges de manœuvre sont non-négligeables, à la fois sur la cible et le chemin, encore faut-il les définir. [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE]
