A lo largo de los siglos, la humanidad experimentó fuertes crisis, en parte derivadas de cambios en la naturaleza y en parte, por el contexto. Esto llevó a que el hombre tuvo que adaptarse para lograr su supervivencia. Los resultados de todo este proceso de adaptabilidad fueron buenos. Sin embargo, no podemos desconocer que los cambios fueron graduales. Ahora, si analizamos el último siglo, vemos que el ritmo de transformación y de cambio tuvo un nivel equivalente a la evolución a lo largo de su historia. Es por ello que nos enfrentamos a cambios de ritmo exponencial, que es lo que ha llevado a la humanidad a tener que desarrollar capacidades adaptativas que fueron la base en el mundo de los negocios de lo que hoy conocemos como la filosofía ágil. Hay una confusión en considerar a la agilidad como velocidad. Nunca más fuera de la realidad. Quizás esta confusión se deriva de una visión otrora, a lo largo de desarrollo del hombre, en considerar a la velocidad como un atributo. Los invito a compartir la visión y la reflexión de dos personas muy reconocidas en el mundo del negocios que nos van a contar qué es lo que ellos entienden por agilidad. Pete Beherens nos comparte que: "Ser ágil es hacer cuando no sabés todo lo que necesitás saber para hacer". Mientras, Steve Denning comenta que: "Ser ágil no es ser más fuerte, ni más inteligente, ni más rápido, sino que es trabajar generando más valor con menos esfuerzo". Si amalgamamos ambas ideas, podríamos reconocer que la agilidad, más que una metodología de trabajo, es una filosofía de gestión que tiene por objetivo generar valor en situaciones de alta complejidad, donde desconocés lo que tenés que hacer. Y esto se logra en base a la esencia de su propia filosofía de compromiso y que la podemos sintetizar en una referencia que hizo Steve Jobs sobre el tema: "Management es persuadir a la gente para que haga cosas que no quieren, mientras la agilidad se basa en inspirar a las personas a hacer cosas que ni ellos mismos piensan que pueden hacer". Aquí ya podemos destacar dos dimensiones clave de la agilidad. Por un lado, el valor, que no es otra cosa que el nivel de satisfacción que queremos lograr con el cliente objetivo, más que el nivel de excelencia en los resultados. Por otro lado, tenemos la complejidad, que comprende el conjunto, limitaciones y restricciones para lograr un objetivo determinado. De esta manera, cuando estamos en presencia de una situación problema, tenemos que afrontar dos tipos de complejidades. Por un lado, la complejidad esencial o "músculo" que es inherente al problema. Si tenemos que escalar una montaña, la altura, la falta de oxígeno y la baja temperatura son aspectos que forman parte de tener que subir a la montaña. No se pueden eludir, sino que hay que encararlos y solucionarlos si queremos trepar a la cima. Por otro lado, ante un problema se esconden otro tipo de complejidades, que llamamos accidentales o también denominadas "grasas", que no son propias al problema y vienen de regalo. Es el desperdicio o esfuerzo que no aporta valor. En general, este tipo de complejidades son inventadas por el hombre y muchas veces su origen deriva de negligencias por no acción o por recurrir a acciones paliativas mitigadoras ante situaciones o problemas esenciales, que en vez de actuar sobre sus causas raíces en forma directa para su solución definitiva, se esconden con acciones mitigadoras. En el ejemplo anterior, el cansancio, la fatiga y la sensación de frío extremo no son inherentes a la montaña, sino derivan de la comodidad de no haber tomado las providencias necesarias a la hora de subir. En el mundo de los negocios, este tipo de complejidades se originan en ineficiencias, por ejemplo, por doble controles cruzados, por exceso de inventarios, por controles ex post o por exceso de burocracia. Y todos tienen un origen en no querer actuar sobre las causas raíces. Lamentablemente, cuando estamos en presencia de un problema, vamos a tener que actuar en ambas complejidades. Por ejemplo, si estamos en presencia de una pérdida de rentabilidad en la empresa, vamos a tener que, por un lado, mejorar la productividad en la gestión, o sea, complejidades esenciales. Pero, por otro lado, vamos a tener que eliminar la grasa derivada de las excesivas estructuras y burocracia, o sea, las complejidades accidentales. Por tanto, la filosofía ágil comprende, por un lado, eliminar las complejidades accidentales. ¿De qué manera? Exponiendo las grasas. Y, por otro, trabajando sobre las complejidades esenciales. ¿De qué manera? Priorizando las causas raíces. ¿Cómo lo logra? Tan simple como su filosofía, contestando tres preguntas claves: ¿de qué manera lo vamos a hacer?, ¿cómo lo vamos hacer?, ¿con quién lo vamos a hacer?
