[MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] Le groupe Vitamine T a décidé de développer ses activités économiques au support de sa mission sociale sur quantités de secteurs. On a un pôle de services, un pôle alimentaire, un pôle industriel et c'est celui qui nous a permis de changer d'échelle depuis 15 ans un pôle d'économie circulaire, cette économie circulaire qui depuis dix ans commence chez nous dans le Nord comme en France à prendre un grand essor et qui présente la double motivation d'être à la fois économiquement soutenable et socialement profitable puisqu'il y a beaucoup d'emplois de main-d'œuvre. Jusqu'à il y a 15 ans, donc il y a peu de temps, le modèle économique de Vitamine T c'était 55 % de subventions publiques et c'était 45 % de chiffre d'affaires. Tout ça a été renversé parce qu'à l'heure où je vous parle, nous ne sommes plus qu'à 13 % d'aide publique qui rémunère nos prestations sociales pour recruter des éducateurs, des psychologues, des conseillers d'insertion compte tenu évidemment que les sacs à dos des gens qui nous rejoignent sont très chargés. 87 % de notre activité est devenu une activité purement lucrative non pas au sens de la distribution, j'y reviendrai, mais au sens des fondamentaux. C'est le vrai facteur clé de succès et aussi des difficultés bien sûr et de réussite d'un tel changement d'échelle pour parvenir bientôt à 100 millions d'euros et 5 000 fiches de paie dont deux tiers sont des hommes et des femmes issus de l'exclusion. Ce sont des sociétés qui assument leur impact social sur le marché, qui ne rémunèrent évidemment pas le capital. Si nous avons décidé cela dans notre vision, c'était à la fois pour nous affranchir de la seule contrainte des financements publics qui par nature sont volatiles voire versatiles et parce que nous voulions dans notre philosophie démontrer que l'insertion sociale et professionnelle au cœur du chômage de longue durée se développe plus aisément et plus efficacement en lien direct avec les entreprises. Pour accompagner ce développement en 2008 il y a 11 ans, l'association Vitamine T qui est la mère de l'ensemble, qui est la faîtière juridique de notre groupe qui compte maintenant 22 filiales, a eu la bonne idée de générer, de créer une holding dont j'assure la présidence exécutive qu'on appelle le groupe Vitamine T SAS mais dont elle est l'unique actionnaire, à 100 %, de manière à ce qu'il n'y ait pas risque de dévoiement de l'objet social ou de tentation de ne pas gérer ce fragile compromis, équilibre entre performance sociale et soutenabilité économique. Cette holding pour le compte de l'association gère en rateau les 22 sociétés d'insertion du groupe dans la moitié desquelles nous avons fait rentrer les actionnaires privés qui souhaitaient effectivement s'investir sur nos questions, contribuer. Ils ne sont évidemment pas majoritaires, ça n'est pas le sens de leur action compte tenu que comme nous n'avons pas d'actionnaires à rémunérer, compte tenu de notre vocation et de notre ADN, nous pouvons chaque année redistribuer les résultats, les réaffecter à notre développement. C'est donc un modèle qui est durable, assez mature, qui combine assez harmonieusement le fait associatif qui est toujours prégnant au cœur de notre modèle de gouvernance mais tout en assumant sans complexe le mode opératoire classique de toute économie de marché. [MUSIQUE] [MUSIQUE] Il y a une tendance assez lourde depuis 15, 20 ans dans ce groupe c'est celui de la montée en compétences et en performance. Les pionniers militants, comme on nous appelle, les éducateurs dont je fus à la création et aux première années de cette belle aventure collective étaient peu formés, peu cultivés peut-être aussi à la chose économique et notamment aux montages financiers qui sont de plus en plus lourds compte tenu de notre taille dorénavant. Nous avons eu la bonne idée de faire rentrer dans notre gouvernance, dans nos conseils d'administration, soit conseil de surveillance soit à l'association soit dans les filiales des grands chefs d'entreprise du Nord, des grands capitaines d'industries qui ont réussi et qui nous ont rejoint à la fois pour nous former, très clairement, nous faire monter en compétences sur ce couple toujours délicat économique et social et nous avons monté en compétences les salariés. En clair, j'ai été confronté au moment du changement d'échelle à cet angoisse du gardien de but au moment du penalty qui est, mais attention! Comment ne pas perdre notre âme par rapport à notre objet social, notre quête qui reste absolue, qui reste très authentique chez nous tout en même temps assumer notre condition d'une belle entreprise dans l'environnement? Il me fallait monter en compétences. J'ai été confronté à un vrai challenge de renouvellement des cadres et d'attirer à Vitamine T notamment des jeunes des grandes écoles du top 5 comme on l'appelle, qui puissent passer quelques années chez nous. Aujourd'hui ce pari est en passe d'être vraiment réussi puisque nous sommes staffés essentiellement avec des hommes et des femmes dirigeants, des cadres dirigeants qui soit viennent du privé et qui ont une compétence forte sur les sujets d'expertise sur lesquels nous nous trouvons, sur nos activités ou soit des collaborateurs qui viennent des grandes écoles sur tout ce qui est stratégie développement. Je précise enfin que l'activité support sur laquelle nous avons eu le plus de difficultés pour assumer encore une fois notre développement, notre nouvelle condition, ça a été évidemment les ressources humaines, je l'ai déjà dit mais où il fallait que je fasse cohabiter dans les mêmes équipes, dans les mêmes projets à la fois des conseillers d'insertion, sociaux, des travailleurs sociaux, des psychologues, et des chefs d'entreprise et je dois reconnaître que c'est un challenge de tous les jours puisqu'il faut à la fois parler social et il faut être expert au plan économique et financier. [MUSIQUE] [MUSIQUE] L'un des facteurs clés de notre aventure tient en trois points. La relation avec les pouvoirs publics, la relation avec des entreprises ça a été l'un de nos ADN mais je dirais presque surtout la relation avec les territoires. Si on n'est pas bien ancré dans le territoire, on a à mon avis peu de chance de passer la ligne. J'ai un exemple qui est emblématique chez nous c'est que quand dans la banlieue sud de Lille l'usine Thomson est venue me voir pour m'annoncer qu'elle avait un plan social de 750 salariés qui étaient des seniors de 50 ans, on a noué avec le territoire une relation tellement fusionnelle en combinant ces trois composantes que nous avons pu en moins de 18 mois, ce qui est une performance dans ce pays, en moins de 18 mois, reprendre l'usine, réembaucher 130 personnes de ce territoire et développer une activité économique sur les déchets économiques qui s'est avérée en plus au-delà de nos espérances extrêmement puissante puisque nous étions les premiers sur cette idée et que du coup on est devenu la première usine française de traitement des déchets d'équipements électriques et électroniques. [MUSIQUE]
