[MÚSICA] [MÚSICA] Olá, seja bem vindo. Na aula de hoje vou apresentar para você mais estudo de caso. A idéia é mostrar na prática a importância de se fazer boas estimativas para tempo e custo dos projetos, além de adotar contingências para essas estimativas e adotar boas práticas de gestão de projetos. Bom, antes de apresentar o caso, vale lembrar que os prazos para execução dos projetos são definidos pelo cliente, ou seja, pelo patrocinador do projeto. E quando uma empresa é contratada para executar determinado projeto, ela possui conhecimento do prazo para execução desse projeto. Normalmente os gerentes de projetos fazem uma análise dos documentos enviados pelo cliente, como projetos básicos e projetos executivos, ordem de serviço, que são liberações para inÃcio das atividades, licenças, de entre outros documentos. O próximo passo é preparar o termo de abertura do projeto, que possui informações importantes para todos os envolvidos, como premissas, restrições, datas marcos que são contratuais e outras informações que auxiliam a preparação do cronograma e orçamento do projeto. Este estudo de caso consiste na elaboração de projetos executivos e execução das obras das estruturas de atracação de cais de apoio offhore com extensão de 900 metros e do terminal de múltiplo uso, com extensão de 500 metros, como parte das obras de importante porto localizado no Norte Fluminense. O prazo previsto contrato para execução do projeto era de 26 meses. O projeto foi iniciado no prazo previsto contrato e seguiu as boas práticas de gestão de projetos. Primeiro, foi elaborado o termo de abertura do projeto onde foram apresentados os seguintes itens: descrição do escopo do projeto, metodologia que será adotada para execução do projeto, principais entregas do projeto, critérios para aceitação dessas entregas pelo cliente, exclusões do projeto, ou seja, aquilo que não faz parte do escopo, premissas, restrições e datas marco contratuais. Como foi dito inicialmente, esses itens auxiliam a elaboração do cronograma e do orçamento do projeto. O segundo passo, foi feita uma reunião de kickoff meeting com o cliente. Nesta reunião são apresentados ao cliente por meio do gerente de projetos, informações contidas no termo de abertura do projeto, além da estrutura analÃtica do projeto compatÃvel com o cronograna e com a planilha de orçamento do projeto, ambos com as linhas de base para atendimento aos prazos contratuais. Esse projeto faz parte de complexo portuário e é muito importante que esteja pronto no prazo previsto, tendo vista que outras empresas estão aguardando para utilizar o cais para escoamento de suas mercadorias. Uma condição como essa gera pressão sobre o gerente de projetos e, consequentemente, sobre sua equipe, pois esses sabem que qualquer erro nas estimativas de tempo e custo ou qualquer erro na execução podem comprometer a entrega do projeto e, a empresa pode ser excluÃda da lista de empresas contratadas pelo cliente. Neste projeto foi feita uma análise minuciosa das premissas e restrições do projeto. Por exemplo, por se tratar de uma obra marÃtima, era necessário considerar as boas condições de vento e maré. Por isso era necessário acompanhar a tábua de maré, para saber qual o melhor horário para executar as atividades. Como o projeto era afastado dos grandes centros, também era necessário planejar muito bem a solicitação de materiais e serviços, para que a mobilização e chegada desses materiais ou serviços no canteiro de obras ocorresse dentro do prazo previsto. Todos os riscos possÃveis e que poderiam impactar na execução desse projeto, foram considerados concordância com as atividades previstas na EAP. Os riscos foram divididos entre ameaças e oportunidades e foram classificados de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e impacto para o projeto. A partir dos riscos negativos, ou seja, das ameaças, as equipes junto com o gerente de projeto estipularam uma reserva de contingência, tanto de tempo, quanto de custo, a fim de resguardar o projeto de possÃveis atrasos ou acréscimos de custos na execução das atividades. O gerente de projetos também incluiu uma reserva gerencial para suas estimativas, a fim de resguardar todo o projeto, para o caso de ocorrência de custo acima do que estava previsto na contingência para as atividades. Para chegar nesses valores, o gerente de projetos fez uma reunião com as lideranças das equipes e por meio de uma técnica conhecida como brainstorming, ou seja, chuva de ideias, iniciou o levantamento dos riscos para a execução das atividades. Ele contou com a experiência desses lÃderes e com dados de projetos anteriores, que tinham semelhança com o projeto atual. Para os riscos mais difÃceis, foi necessária consulta com consultores de cada área. As estimativas foram; Estimativa análoga, ou seja, foram adotados parâmetros de projeto anterior semelhante, tais como, duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade como base para estimativa dos mesmos parâmetros por medidas para esse projeto. Também foi utilizada a estimativa paramétrica, ou seja, é uma relação estatÃstica entre dados históricos e outras variáveis, por exemplo, metros de cravação de estaca por unidade de tempo ou quilos de aço por metro quadrado de lage, para calcular uma estimativa para parâmetro das atividades tais como: custo, orçamento e duração. E também foi utilizada, finalmente, a estimativa de três pontos, ou seja, é o uso de três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade, a saber: estimativa mais provável. É baseada na duração das atividades, dados os recursos prováveis de serem designados, sua produtividade, expectativas realistas para disponibilidade para executar a atividade, dependência de outros participantes e interrupções. Estimativa otimista: a duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade. Estimativa pessimista: a duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade. Neste caso, deve ser considerado inicialmente o grau de incerteza e risco para cada uma das atividades consideradas. Cabe ressaltar que as reservas de contingência e gerencial não foram superestimadas, caso contrário, o projeto poderia ser considerado inviável para execução, tanto pela empresa contratada, quanto pelo cliente. A partir do cronograna e orçamento inicialmente previstos, foram definidas as linhas de base para cada desses elementos, ou seja, o projeto tinha uma linha de base para o cronograma e uma linha de base para os custos. Todas as informações utilizadas para a definição dessas linhas de base, foram devidamente registradas, para consulta do gerente de projetos e das equipes envolvidas. Esse registro é importante para demonstrar as análises que foram feitas no projeto, para definição tanto do cronograma, quanto do orçamento e para justificar determinadas decisões e, ou possÃveis desvios com tudo que foi previsto. Após a identificação, classificação e contingênciamento para o cronograma e orçamento do projeto, esse processo não foi encerrado pelo gerente de projetos. A equipe do projeto continuou a gestão dessas informações durante todo ciclo de vida do projeto. À medida que os serviços eram executados o lÃder responsável pelo controle do cronograma fazia o comparativo da linha de base do cronograma inicialmente previsto, com a realidade do projeto. Os desvios eram pontos de atenção a serem tratados reunião gerencial. Se uma atividade estava atrasada, decisões importantes deveriam ser tomadas para correção desses desvios, como por exemplo, aumentar a mão de obra necessária para aquela atividade, utilizar horas extras para cumprimento das atividades e, assim por diante. Mas, perceba, essas soluções para correção de prazo, impactavam acréscimo de custo, da mesma forma, era necessário verificar a relação de orçamento previsto, como linha de base e orçamento real, executado durante todo o projeto, a fim de antecipar as soluções de possÃveis desvios. Muitas pessoas pensam que executar projeto é apenas prever a atividade e controlar recursos para execução dessas atividades, mas acredito que você já percebeu que é muito mais do que isso. Executar projeto envolve atividades de gestão contÃnua, ou seja, definição, registro e controle durante todo ciclo de vida do projeto. Bom, na maioria das vezes ouvimos casos de projetos mal sucedidos, ou seja, que foram executados prazo e com orçamento maior do que previsto, mas neste caso que eu apresentei para vocês, as boas práticas de gestão de projetos foram seguidas. Apesar da complexidade do projeto e da interface com outras empresas, foi possÃvel cumprir a execução do projeto 25 meses, ou seja, o projeto foi entregue 1 mês antes do que estava previsto inicialmente. Isso deixou o cliente e todos os envolvidos muito satisfeitos com a empresa e com o desempenho de todos. Já a margem de lucro prevista pela empresa foi maior do que a prevista inicialmente e isso se deve a uma boa gestão do orçamento do projeto. É claro que alguns problemas projetos podem ser maiores ou menores, ou mais difÃceis de resolver. Mas, a questão principal, é que você como gerente de projetos precisa seguir as boas práticas para antecipar ao máximo decisões importantes, como por exemplo, as correções de desvios de custo e tempo. Bom, espero que tenham gostado e que este caso sirva de exemplo para futuros projetos, sob a sua gestão. Até próximo encontro. [MÚSICA]
