[ЗАСТАВКА] [ЗАСТАВКА] [ЗАСТАВКА] Вернемся к аргументу внутреннего рынка капитала, который я использовала, рассматривая ситуацию с негативными, отрицательными синергиями. Очень существенная характеристика вот этого внутреннего механизма перераспределения капитала на мой взгляд заключается в том, что в такой крупной компании со сложной иерархической структурой ее различных подразделений, может сформироваться агентский конфликт второго как бы уровня. Агентский конфликт, в данном случае, между менеджментом материнской компании, как бы центральным офисом материнской компании — ее штаб-квартирой и менеджментом дочерних компаний, в которых материнская компания имеет определенное контрольное участие, либо они полностью ей принадлежат на 100 %. Заметьте, мы никогда не сталкивались в нашем курсе вот с такой интересной ситуацией. Мы говорили о том, что агентская природа или агентский конфликт, он складывается между собственником, у которого есть свои интересы и между менеджментом, у которого другие интересы и объективно эти интересы расходятся, потому что их роли в этой компании совершенно иные. Сейчас перед нами ситуация внутреннего рынка капитала который возникает в крупных иерархичных структурах. Возможно они уже были раньше созданы путем слияний или путем поглощений, но уже, собственно, неважно как они возникли эти структуры — важно, что они разветвлены, в них есть различного профиля подразделения, поэтому это требует точечного подбора менеджеров для внутренних, то есть для дочерних компаний. Это требует особых точечных навыков, которыми они должны эти менеджеры в дочерних структурах владеть, прекрасно зная технологии и рынки именно в эти специфических областях. То есть это требует от них дополнительных элементов с их человеческим капиталом, их знания, их профессионального мастерства, а с другой стороны, менеджмент всей топ-структуры, всей материнской компании тоже должен обладать совершенно необычными профессиональными качествами, потому что его задача — регулировать отношения между внутренними подразделениями, разрабатывать совокупную концепцию движения, развития всей крупной структуры, короче говоря, их профессиональные качества достаточно разные, очень специфичные, достаточно узкие у менеджмента дочерних структур и более обобщенные, более может быть даже продвинутые очень глубокие профессиональные характеристики должны быть у менеджмента материнской компании, чтобы иметь возможность разрабатывать подходы к управлению бизнесом, адекватно лучшим практикам во всех тех отраслях, где собственно расположены эти дочерние структуры. В чем же здесь суть, по существу, конфликта? Вот опираясь на вот эту объективную предпосылку, на различие тех профессиональных качеств, которыми должны владеть менеджмент дочерних компаний и менеджмент материнской компании и при этом, также на предпосылку о том, что у каждого из этих уровней менеджмента есть собственные интересы, многие исследователи отмечают, что менеджмент дочерних компаний может быть очень сильно озабочен всяческим фокусированием, усилением вот своих собственных позиций на вот этой объективной основе специфических профессиональных навыков, которыми владеют именно эти менеджеры, но которые в такой же мере не присущи менеджерам материнской штаб-квартиры. Они могут получить дополнительные стимулы к тому, чтобы усиливать вот эту свою собственную незаменимость, собственную уникальность, собственную оригинальность. Они могут стремиться реализовывать такие решения, которые не просто требуют от них этих знаний, но которые ставят их в ситуацию акцентирования, фокусирования внимания на их уникальности и на их оригинальности. То есть в этом смысле есть некоторая почва для того, чтобы решения, которые им доверенные могли бы быть подчинены их личным устремлениям подчеркнуть, акцентировать те дополнительные выгоды, которые они могут извлечь от материнской компании, опираясь на свои совершенно специфические профессиональные характеристики. А в то же время менеджмент материнской компании, который решает более сложную задачу балансирования интересов различных подразделений и вырабатывания, а также потом реализации некой совокупной корпоративной общекорпоративной стратегии, может использовать ресурсы, составляющие как раз основу движения капитала во внутреннем рынке капитала, может использовать бюджет компании, капитал, который привлечен в компанию, как инструмент противодействия неким усилиям менеджмента дочерних компаний, если менеджмент материнской компании сочтет, что эти усилия не отвечают в полной мере интересам, целям штаб-квартиры, то есть другого уровня менеджмента. Может использовать корпоративный бюджет не по назначению, по существу, то есть не просто с целью финансирования NPV-положительных инвестиционных предложений, поступающих от дочерних структур, касающихся развития этих подразделений компаний, а и в том числе, как инструмент ну такого воспитательного характера, для того чтобы поставить на место менеджеров каких-то подразделений, создать более привлекательные условия для других менеджеров других подразделений, тем самым, по существу, стремиться выровнять возможности дочерних компаний. Получается такая необычная, такая негативная ситуация, которая заставляет использовать корпоративный бюджет не для целей достижения экономического эффекта, а для целей, по существу, нивелирования значимости различных профессиональных команд. Эти идеи высказаны авторами в серии работ. Я перечислила здесь на этом слайде именно наиболее известных авторов наиболее известных статей. Но это не просто идеи, проводятся эмпирические исследования которые верифицируют вот этот взгляд и пытаются тоже показать что на самом деле, в крупных компаниях, компаниях холдингового типа, построенных на таком контрольном участии в подразделениях, такие ситуации возможны. Можно дальше еще больше усилить этот... эту вот этот анализ или этот вывод о том, что внутренний рынок капитала может иметь негативное последствие для крупной эшелонированной компании, потому что путем вот такого перераспределения капитала не по критериям эмпирии положительных инвестиций, не по критериям финансирования прежде всего наиболее обещающих, наиболее эффективных проектов, а по другим критериям компания внутри создает эффект, который получил название «внутренний социализм», то есть уравнительного распределения, то есть распределения в отрыве от правильного экономического критерия, и чем больше например, в этой компании менеджмент дочерних подразделений стимулирован к тому, чтобы максимизировать объемы бизнеса в своих подразделениях, тем больше у такого менеджмента дочерних подразделений стремления противостоять менеджменту материнской компании на основе своих специфических навыков и значит тем больше может быть стремления менеджмента материнской компании нивелировать распределения капитала не поддерживая, по сути дела вот так оппортунистически настроенных менеджеров или чем более выражена специфика профессиональных качеств менеджмента тех или иных подразделений компании а мы с вами уже отметили, что это и есть та среда, в которой им удобнее, легче и в которой у них больше возникает стимулов, чтобы реализовывать все свои личные интересы, а не интересы в данном случае всей компании и целей всей корпоративной стратегии. Вот чем больше выражена такая специфика человеческого капитала, тем больше, с одной стороны, потенциально может быть оппортунизм менеджеров дочерних компаний и тем более интенсивным может быть вот этот эффект нивелирования или уравнительного распределения — не по критерию экономической эффективности. [ЗАСТАВКА] [ЗАСТАВКА] [ЗАСТАВКА]
