[AUDIO_EN_BLANCO] Bienvenidos a la clase de Planificación Estratégica para medianas y pequeñas empresas. Mi nombre es Carlos Díaz Vergara y soy profesor jornada completa de la Escuela de Administración de la Universidad Católica de Chile. Además soy director de empresas. Mis áreas de especialización son estrategia, gobierno corporativo y análisis de mercado e industria. En este módulo hablaremos de la necesidad de la planificación estratégica y su adecuada implementación para el éxito de las empresas. El foco, procuraremos, estará puesto en pequeñas y medianas empresas. Lo que he aprendido en el mundo académico y en la experiencia práctica, lo complementaré con la experiencia de dos programas que manejamos en la Escuela de Administración de la Universidad Católica, a través del programa Pyme UC. El primero es un programa de mentoría donde nosotros, la Universidad, le presta a nuestros participantes un apoyo que consiste en un curso de gestión más la asesoría personalizada de un mentor, ex alumno de nuestras carreras de ingeniería comercial o ingeniería civil. Son egresados, muy preparados y con una gran trayectoria en el mundo de los negocios. Este programa de mentoría y cursos, los venimos desarrollando hace más de diez años y por él han pasado muchas generaciones de empresarios Pyme y que logran efectivamente al término de este programa, crecer y hacerlo mejor. También iremos combinando esta presentación, con lo que hemos aprendido de otro servicio que entregamos a través del programa Pyme UC, que es el denominado Auto Diagnóstico Empresarial Online, que se abrevia en una sigla, ADOC. Básicamente lo que hacemos ahí es poner a disposición de los empresarios Pyme un auto diagnóstico online de buenas prácticas, en cinco años. Primero sus capacidades empresariales, segundo en el ámbito de dirección de empresas. Tercero, marketing y gestión comercial. Cuarto, contabilidad y gestión financiera y por último, gestión de personas. En este programa ADOC, cada empresario realiza un auto análisis y esto nos permite ir viendo cuáles son las necesidades, los requerimientos y las falencias que encontramos en las Pymes. También nos ayuda a efectuar un análisis de brechas, identificando por ejemplo donde tienen que mejorar, donde están las debilidades, y donde están las fortalezas. Cuando combinamos estas experiencias, surgen aprendizajes muy relevantes. A modo de ejemplo, quisiera compartir con ustedes algunas de las lecciones que hemos aprendido. Primero, vemos que los empresarios Pyme, están dedicados muy al día a día, a la operación, a lo que nosotros denominamos coloquialmente apagar incendios. Cuando el foco está puesto exclusivamente en lo que está pasando en el momento, queda poco tiempo para planificar. No hay duda de que el empresario Pyme sabe hacer su negocio. El que construye, sabe construir. El chef sabe cocinar, sin embargo tienen falencia en lo que es, la gestión y la administración. Comienzan a crecer, que es natural y muy bueno, pero muchas veces es un crecimiento desordenado que les trae problemas. También hemos constatado que muchos empresarios no tienen objetivos claros y medibles de mediano y largo plazo, no analizan cuán realista son sus objetivos, tampoco analizan al detalle su competencia, no establecen metas completas y menos todavía, planes de acción para lograrlos, ni plazos ni responsables claros. Definen por ejemplo, un crecimiento esperado, pero no consideran recursos necesarios para sustentarlo. En la práctica, uno ve que están muy solos. Muchas veces tienen muy buenas ideas pero no tienen con quién discutirlas ni con quién compartirlas. Todo esto, en un contexto de poca información para planificar y tomar decisiones, por tanto al final, se guían bastante por la intuición. También hemos constatado que un porcentaje muy alto, no maneja información contable de calidad, que les permita tomar decisiones y controlar la gestión. Son innumerables los casos en que el programa de mentoría y cuando se les da el curso de contabilidad muchos dicen, ahora me doy cuenta la importancia que tiene esto y la necesidad de manejar mejor la información. Incluso, algunos llegan a cambiar a los contadores que tienen en sus empresas. Otro problema que hemos constatado radica, en que no está bien definida la estructura organizacional y en la falta de una especificación clara de roles y responsabilidades. Entonces, el desafío es bastante grande e importante. Pero no quisiera desanimarlos, esto también es una falencia que se produce en grandes empresas. Uno de los mejores profesores del mundo en temas de estrategia que se llama Richard Rumelt de la Universidad de California, Los Angeles, de Estados Unidos, escribió en el 2011 un libro que a mí me encantó, que se llama Good Strategy, Bad Strategy. The difference and why, it matters. Traducido al castellano sería, buenas estrategias, malas estrategias, la diferencia y por qué importa. Rumelt argumenta que en el mundo de hoy lamentablemente, las buenas estrategias son la excepción y no la regla. Nos recuerda que la esencia de un análisis estratégico comprende tres elementos. Primero, una etapa de diagnóstico donde identificamos cuál es nuestro negocio, los factores críticos, las oportunidades, los desafíos que se enfrentan. Una segunda etapa es el diseño de una estrategia, es establecer los lineamientos que se seguirán para abordar efectivamente esos desafíos, esa meta que nos hemos propuesto y tercero, un diseño en conjunto de acciones concretas, coordinadas, coherentes y focalizadas, ¿para qué? Para lograr alcanzar los objetivos trazados. Hay distintas definiciones de estrategia. A continuación daremos dos definiciones, de reconocidos profesores internacionales en esta área. Primero, según Michael Porter la estrategia muestra la combinación de las metas que busca la empresa y de los medios y políticas, a través de las cuáles busca la consecución de dichas metas. Así mismo, Porter argumenta que la política a través de la cuál la empresa busca el logro de sus metas, debe basarse en la construcción de una posición única y valiosa en el mercado, sobre la base de un conjunto de actividades específicas que posea una empresa. La segunda definición, de acuerdo a Richard Rumelt nos dice, que la estrategia implica la selección de un conjunto coordinado de acciones destinadas a abordar los problemas identificados en el diagnóstico, acerca de los principales desafíos de la empresa. Así, estrategia es una lógica impuesto a una organización para hacer algo que, de otra manera no sería. Rumelt nos dice que muchos directivos de empresas dicen tener una estrategia pero la realidad es que no tienen una buena estrategia o más bien como él dice, tienen una mala estrategia. La pregunta que se hace es ¿por qué tienen una mala estrategia? La respuesta es, primero, porque no han identificado correctamente los problemas o desafíos más relevantes que enfrentan y eso, también sucede con las Pyme. Muchas veces no se dan cuenta realmente, cuáles son los problemas que tienen enfrente. Después, porque no han diseñado acciones focalizadas y coherentes entre sí y por el contrario, procuran acomodar una multitud de demandas e intereses que muchas veces son inconexos o incluso, contrapuestos entre ellos. Claro, a veces el empresario tiene algunas ideas pero vienen otras personas que le dan nuevas ideas y al final, el empresario llega con muchas cosas que quiere hacer, múltiples objetivos, y si embargo la realidad nos ha enseñado que no es posible lograr demasiados objetivos, pero es necesario hacer algo que sea, coherente y focalizado. Por último, ignora la importancia de priorizar y elegir cuáles son los desafíos más importantes. No precisa las acciones que se van a llevar a cabo y por tanto, no focalizan recursos. También nos dice que una larga lista de objetivos deseados, no constituye una estrategia. Tenemos que pensar en tres o cuatro objetivos y que sean concretos, que sean alcanzables y que nos permitan diferenciarnos de los competidores. Nos señala que las malas estrategias están repletas de frases vagas y aspiracionales, resultados que se quieren lograr pero que no van acompañados de planes de acción o que definitivamente son inalcanzables. A esto me refiero con objetivos vagos, muy ambiciosos. Por ejemplo las frases, ser los mejores, buscamos retener el talento, mantener una cultura de innovación, ser líderes, satisfacer las necesidades de los consumidores, frases vagas que muchas veces son inalcanzables. Muchas de estas propuestas por lo general, no guardan además relación con los recursos y capacidades de la empresa, es decir, por lo que realmente es capaz de hacer la empresa en particular. También es claro que el proceso estratégico no es algo que se haga cada cinco años. Un plan estratégico es, aprovechar oportunidades cuando se presentan y por lo tanto es algo dinámico a través del tiempo, a lo que tenemos que estar permanentemente atentos. Yo, hoy puedo hacer una planificación estratégica para los próximos cinco años y sin embargo, cambiarla en un año más. ¿Por qué? Porque cambió el entorno, por ejemplo. Cambiaron los competidores, cambiaron las circunstancias y eso me lleva a que el momento preciso para cambiar de plan estratégico es ahora, no en cinco años más. Entonces, esto no es un ejercicio rutinario sino que tenemos que estar permanentemente atentos a lo que está sucediendo en el entorno de nuestros competidores y así sucesivaente. También es importante destacar que la planificación estratégica requiere una visión integrada de cómo se relacionan e interactúan entre sí, las partes de la organización de la empresa. No basta con una mirada funcional poor área. Para el éxito de la empresa es necesario revisar una correcta planificación estratégica, la cuál debe estar basada en información objetiva y medible, que le permita identificar al empresario, cuáles son los desafíos más relevantes y cuál es la posición competitiva que se desea alcanzar. Aquella, que le permita diferenciarse de los competidores. A continuación los invito a responder la siguiente pregunta. Muchas gracias y con esto concluimos la primera clase de este módulo. [AUDIO_EN_BLANCO] [AUDIO_EN_BLANCO]
