[MÚSICA] [MÚSICA] Bienvenido a este nuevo video. En esta ocasión contamos con la presencia de Antonio GarcÃa Roso, cuya trayectoria profesional se ha desarrollado en el sector académico, empresarial y gremial, en especial en ACIEM, asociación colombiana de ingenieros eléctricos, mecánicos y afines. Dentro del tema de las organizaciones gremiales queremos preguntarle a Antonio lo siguiente. ¿Cómo se determinan los proyectos prioritarios en una organización como ACIEM? >> Gracias Andrés por la invitación y en este momento me parece que voy a tener que hacer una breve descripción de lo que es ACIEM. ACIEM es la asociación colombiana de ingenieros. Una asociación fundada en el año 57 y que tiene 14 sedes en todo el paÃs. Realmente la misión de ACIEM es trabajar por el desarrollo integral del ingeniero y la profesión. Buscando y fomentando un comportamiento ético, idóneo y competente en todas las especialidades. Adicionalmente hemos sido reconocidos como cuerpo consultor del estado de tal forma que tiene una importancia fundamental por los menos en campos como lo que son la ingenierÃa eléctrica, ingenierÃa mecánica, dos campos en los cuales nosotros hemos trabajado muchÃsimo. Ahora el tema de las tomas de decisiones es un tema que es bien interesante en el sentido de que inicialmente, la asociación se configuró como una asociación generada. Esto es tenÃamos 14 capÃtulos, cada uno de los capÃtulos absolutamente autónomos y los 14 capÃtulos conformábamos el ACIEM nacional. Eso nos llevaba a tener una junta directiva conformada por los 14 presidentes de los capÃtulos y en la cual se deberÃa en teorÃa tomar las decisiones que más conviniera a lo que es la organización. El problema fundamental que nos encontramos ahà yo creo que es interesante analizar acá, es como si bien tenÃamos 14 capÃtulos, la diversidad de los capÃtulos era tal, que el buscar tener un consenso adecuado, sobre lo que eran las, lo que eran la prioridades de trabajo era bastante dificil. Aquà nos aparecÃa el caso que por ejemplo que por ejemplo los profesionales en Colombia en el campo en el caso de estas especialidades, casi en un 60 por ciento se concentra en Bogotá. Un 14 por ciento que se va a un 74 por ciento en Antioquia, y un 10 por ciento en el Valle, para un 84. De tal forma que el resto de capÃtulos, son capÃtulos que estaban en regiones donde la participación de los ingenieron era realmente muy poca. Otro aspecto que complicaba la toma de decisiones es el tipo de empleo con que nos entramos en los ingenieros. El principal empleador en casi todas las regiones era el estado. A través de lo que era las identificadoras, empresas de servicios públicos, un siguiente empleador era las universidades y por último los trabajadores independientes que le prestaban servicios en su gran mayorÃa a empresas del estado. Algunos hacÃan algo para la construcción, de tal forma que ese proceso de toma de decisiones o determinar que era, la importancia de lo que debÃa hacer, se complicaba enormemente con ese esquema federalista que tenÃamos ahà y tomando en cuenta esa diversidad de las labores regionales. >> Pero entonces, ¿de dónde surgen las ideas para desarrollar estos proyectos, con base en el elemento gremial? >> La verdad es que salen de cuales son las necesidades de quienes lo propicia en cada una de las regiones. Ahora poner de acuerdo a todo estos miembros de las juntas, era una cosa muy dificil, de tal forma que tocó tomar una solución, no se si me salto you a una de las preguntas y fue modificar radicalmente la estructura de la junta directiva, respetando aún el federalismo y es hacer que solamente participaran seis capÃtulos de la, seis capÃtulos de los capÃtulos fuera de Bogotá y tuviéramos en Bogotá por lo menos seis miembros de la junta. De esa forma se hizo más dinámico y se pudieron llegar a decisiones mucho más concretas. Sin embargo eso todavÃa siguió generando problemas con respecto a lo que es el problema de los ingenieros en la regiones versus los problemas de los ingenieros en Bogotá o en Cundinamarca. >> Pero entonces, ¿cómo se gestiona esa complejidad en esas relaciones, sobre todo entonces con las regionales que estan por fuera de estos focos que son Bogotá, Cali y MedellÃn por ejemplo? >> Pues tratando de que, por ejemplo gente del Eje Cafetero participe en la junta directiva, gente del área del Atlántico participar en la junta directiva, sin embargo el gran problema ahà fue haber partido de que podÃamos ser federales. El ser federales en este caso nos generó problemas porque son entidades con eh, con autonomÃa total desde el punto de vista estatutario, entonces eso generaba problemas grandes y sobre todo tratar de mantener capÃtulos donde no se llega a 20, a 30 miembros, en ciertas regiones versus 14000 que se tienen en Bogotá por ejemplo. >> ¿Cómo se hace entonces para desarrollar estos proyectos a nivel nacional? >> Pues. fundamentalmente en este momentos hemos decidido centralizar esos proyectos, se desarrollan en Bogotá. Tenemos unas comisiones de estudio y de trabajo desde Bogotá, con participación normalmente no presencial sino en linea de especialistas de cada una de las regiones. Esa es la forma como estamos trabajando, especialmente todo lo que son pronunciamientos y posturas con respecto al desarrollo eléctrico y tecnológico del paÃs. >> ¿Cómo se puede entonces digamos mejorar esa probabilidad de éxito de los proyectos you pensando en esas complejidades que se tiene al desarrollarlo? >> Yo creo que acá, aquÃ, vamos un poco en contra vÃa de lo que sucede en muchos lados. Estamos buscando más centralismo que federalismo y tratar de tener desde la central o sea desde el ACIEM nacional, representación muy importante en cada una de las regiones. De tal forma que podamos cerrar facilmente el cÃrculo para manejar esas complejidades. >> Bueno Antonio, queremos agradecerle mucho por esta entrevista para nuestro curso de proyectos complejos, éxitos o fracasos, de acuerdo. Y a ustedes los invitamos entonces a que sigan viendo el resto de entrevistas y el resto de módulos. Muchas gracias. >> Gracias. 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