[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Давайте
рассмотрим пример демотивирующей системы стимулирования.
Ко мне обратился руководитель компании с тем, чтобы я посмотрела, что не так вообще
в этом отделе: «Мы разработали, придумали интересную систему стимулирования».
В итоге люди стали показывать результаты в два раза ниже,
чем они показывали до этого.
Причём человек не соотнёс эти результаты с системой стимулирования, потому как
«Ну мы же её придумали, она интересная, и на мой взгляд, она работающая».
Обратите внимание на таблицу.
Здесь, как минимум, пять демотивирующих факторов,
которые снижают эффективность работы.
Смотрите: есть некий план и перевыполнение плана.
Если человек выполняет план на определённое количество процентов,
то он получает определённую надбавку — условно 2000.
Если на 80 % — плюс ещё 1000, если на 90 — плюс ещё 1000.
Демотивирующим здесь является то, что когда сотрудник перевыполняет план на
100 %, он получает условно 8000 надбавки.
Точнее, даже не перевыполняет, а выполняет на 100 %.
На 101 % — 8000.
На 110 % — 8000, на 120 % — 8000.
Зачем я буду стараться?
Какой смысл выполнять план более, чем на 101 %, если надбавка не изменится?
Смотрите: от моих усилий не зависит моё вознаграждение,
а это менеджеры по продажам.
Для них значимым мотивом является материальный достаток,
то есть возможность зарабатывать деньги.
Если это не значимый мотив, менеджер по продажам неэффективен.
А тут получается,
самой системой мы уже ограничили человека в возможности зарабатывать деньги.
Следующий демотивирующий фактор в этой системе — это специальные задачи.
Что это такое?
То есть это те задачи,
которые руководитель может вписать в план работника по своему усмотрению.
Например, почистить крыльцо от снега или что-то ещё,
что может, как считает руководитель, способствовать выполнению плана продаж.
Что это, никому неизвестно.
Сколько это стоит, тоже решает сам руководитель.
В чём здесь демотивация?
Неизвестность, неопределённость.
Я не понимаю,
какие задачи я могу выполнять в следующий раз и буду выполнять.
И самое неприятное — я не понимаю, сколько я за это получу.
Вот эта неопределённость, она демотивирует, как правило.
Человек ориентирован на то, чтобы понимать,
что я должен делать и что я за это — какое вознаграждение я за это получу.
Следующий демотивирующий фактор — обратите внимание — ГСМ.
Это бензин, по сути.
Сотрудники вынуждены постоянно выезжать к клиентам на своём автомобиле.
Эта надбавка ограничена определённым количеством денег.
Я скажу, что это Санкт-Петербург, это большой город,
а людям приходится выезжать, в том числе, в Ленобласть.
Ну если кто-то среди вас есть водитель, вы понимаете, что вот той надбавки,
которая даётся компанией на бензин, явно недостаточно для того,
чтобы месяц на своём автомобиле выезжать к клиенту.
То есть человек вынужден вкладывать свои деньги для того, чтобы выполнять работу.
Хотя этот фактор как раз не являлся самым демотивирующим.
То есть люди были этим недовольны, такое вот снижение удовлетворённости,
но при этом просто неприятно.
Более демотивирующим фактором является штраф.
Сотрудники могут быть оштрафованы, если те клиенты, которых они привели в компанию,
— нашли и привели, не оплачивают вовремя какие-то услуги.
Причём ведением клиентов занимается другая служба.
То есть менеджер по продажам нашёл клиента, привёл в компанию, обеспечил
первый этап продаж, а дальше ведением клиента занимаются другие специалисты.
И штраф или неоплата — это уже не в его ведении.
То есть что происходит, почему это демотивирует?
Человек вынужден расплачиваться своими силами и средствами за то,
на что он не может повлиять.
То есть если я на это могу повлиять, я как-то действую,
но если я на это не могу повлиять, зачем меня за это штрафовать?
Вот это является очень демотивирующим моментом.
Ну и потолок — потолок зарплаты, которую сотрудники могут получить.
Здесь ориентировочно 33–35 тысяч.
Оклад плюс вот те бонусы, плюс дополнительные какие-то надбавки,
минус штрафы.
Больше я не смогу заработать, как бы я ни работал.
То есть система направлена не на то, чтобы люди работали более эффективно,
выполняли и перевыполняли план продаж, приводили клиентов, а на то,
чтобы они просто выполняли те минимальные требования,
которые компания предоставила: выполнение плана,
сопровождение клиентов и минимальные усилия для того, чтобы сделать лучше,
больше, эффективнее.