[ЗАСТАВКА] Здравствуйте, уважаемые слушатели нашего курса. Мы с вами продолжаем изучение теории мотивации трудовой деятельности. На прошлой нашей лекции мы разговаривали о социально-психологической школе, которая впервые заговорила об особом отношении к работнику и о необходимости выстраивания вот этих взаимоотношений между сотрудниками внутри коллектива. Следующий мощный толчок в развитии теории мотивации произошёл в 60-70 годы XX века, и он связан с именем великого, а может быть даже и гениального, психолога, который известен не только в узких кругах специалистов. Речь идёт об Абрахаме Маслоу. Его теорию потребностей и выделения различных видов потребностей слышали и знают достаточно многие люди. Согласно концепции Абрахама Маслоу, все виды потребностей людей можно объединить в несколько групп. И если мы поймём, к какому типу, к какой группе потребностей относятся цели и желания данного человека, то тогда мы сможем понять, что его может мотивировать к трудовой деятельности. И на основе этого подхода как раз и возникли несколько очень интересных теорий мотивации, которые называются «содержательными». То есть главным мотиватором к трудовой деятельности становится именно содержание потребностей конкретного работника. И первая теория, о которой я хотела бы вам рассказать, это двухфакторная теория мотивации, автор которой имеет труднопроизносимую фамилию Херцберг. Что же это за два фактора? Херцберг говорил о том, что на мотивацию к трудовой деятельности влияют две группы большие факторов: это факторы гигиены и факторы, собственно, мотиваторы. Понятие «факторы гигиены» было взято из медицины, само понятие гигиены, и, как мне кажется, это очень точное название. Гигиенические характеристики, они позволяют минимизировать риски. Ну, например, фактор гигиены — это чистка зубов. Все знают, что если вы будете чистить зубы регулярно и как следует, то тогда риск возникновения кариеса резко понижается. А если вы перестанете чистить зубы, то с большой долей вероятности они у вас станут желтыми, у вас появится неприятный запах изо рта, и риск возникновения кариеса очень велик. Но, с другой стороны, в чём особенность факторов гигиены: если вы их будете тщательно соблюдать, то всё равно никто не гарантирует вам, что у вас не будет никогда кариеса. И, таким образом, факторы гигиены, они оказывают вот такой интересный эффект. Если их нарушать, то точно будет плохо. А если их выполнять, то это не гарантирует, что будет хорошо. То же самое в трудовой деятельности. В отношении к желанию работать есть чёткие факторы гигиены. Они связаны с так называемыми витальными жизненными потребностями. Если их нарушать, то работник гарантированно перестанет работать. А если их выполнять, то работать великолепно он не начнёт. Для того, чтобы работник начал работать хорошо, вот к этим факторам гигиены нужно ещё прибавить дополнительно факторы-мотиваторы. Именно мотиваторы активизируют сотрудника, и именно они порождают желание работать. Эти факторы-мотиваторы связаны с потребностями, которые ориентированы на саморазвитие, на самосовершенствование и на достижение некоторых результатов. Итак. Что же относится к первому виду факторов и ко второму виду факторов? К факторам гигиены относится, прежде всего, как это ни печально, заработная плата. Это один из парадоксов. Точно так же к факторам гигиены относится стиль руководства в организации. Точно так же к факторам гигиены относится статус профессии в обществе, который желательно, чтобы он был, но при этом он тоже не приводит к повышению производительности труда. К факторам гигиены относятся условия труда. То есть если на работе холодно, сыро, грязно, то работники перестают работать. Но хорошо сделанный ремонт ничего не гарантирует. И к факторам гигиены также относится гарантия работы. Что же относится к факторам-мотиваторам? А к факторам-мотиваторам, прежде всего, относятся достижения в работе. Простой пример, который я очень люблю и который может быть вы на себе испытывали. Если вы пробуете дома на кухне приготовить какое-то сложное блюдо. Вы долго что-то делаете, это может быть тяжело. Но потом получается совершенно замечательный результат. Вот с одной стороны кажется, что ну так долго, так много что-то готовить я не скоро буду в следующий раз, но почему-то в голове появляется шальная мысль: «А вот в следующий раз можно попробовать сделать ещё вот такой рецепт. А можно попробовать сделать ещё что-то вот так.» Парадокс. Но когда человек прикладывает очень много усилий для того, чтобы чего-то достичь, и потом это у него получается хорошо, и он это понимает, то это порождает желание снова дальше работать. Поэтому люди успешные испытывают эмоциональный подъём и желание достигать снова. И они снова имеют дальнейший результат. Это очень важный показатель — иметь успех в деятельности. От этого возникает желание работать. Второй, как мне кажется, не менее важный, а может быть даже более важный фактор-мотиватор — это удовольствие в процессе работы. Если сама по себе работа интересна и нравится, то человек будет работать. А когда человек не любит свою работу, то он неизбежно начинает работать плохо. Еще один очень интересный фактор-мотиватор — это ответственность. Когда человек становится хотя бы маленьким, но руководителем, это порождает более серьёзное отношение к содержанию своей деятельности. Ну, например, этим хорошо пользуются педагоги. Если они выходят из класса, то мудрый педагог обязательно ответственным за тишину и за то, чтобы все работали, назначит самого шумного ребёнка. И тогда этот ребёнок сразу же станет серьёзным, и он начнёт всем говорить: «Нет, шуметь нельзя. Сейчас все делаем упражнения заданные.» Вот этот эффект, он и в трудовой деятельности тоже себя проявляет. Ну и последний тоже очень важный фактор-мотиватор — это возможность карьерного роста. Возможность продвижения на работе. Или есть ещё такое устойчивое словосочетание, о котором мы с вами будем говорить в наших последних модулях, это позитивная профессиональная перспектива. Когда есть вот эта возможность продвижения внутри организации, неважно, там, какого: должностного, или увеличения зарплаты, или ещё какое-то развитие внутриорганизационное, то это неминуемо порождает желание работать. И, как мне кажется, вот эта теория мотивации Херцберга, она как раз позволяет во многом выстраивать сложные системы управления персоналом с целью возникновения как раз вот этих внутренних мотивов, которые позволяют работнику работать хорошо. Ну и ещё одна теория в рамках содержательного подхода, которая, как мне кажется, тоже очень хорошо дополняет концепцию Херцберга. Это теория Тошиво Доко. Японская фамилия, ну, как мне кажется, достаточно легко запоминающаяся. У японцев также есть совершенно уникальный опыт мотивирования сотрудником, и, как мне кажется, этот взгляд тоже имеет очень большую ценность. И первый принцип, который мне очень нравится в подходе Ташиво Дока, звучит так: что к работнику всегда нужно относиться так, как будто бы он хочет работать. Как мне кажется, этот принцип нужно всегда исповедовать в жизни в отношении ко всем людям. С любым человеком нужно общаться так, как будто бы вы его считаете умным, порядочным, достойным человеком, который хочет взаимодействовать с вами. Только в этом случае вы можете иметь положительный эффект. Опять же, вспомните пример, который я приводила в прошлой лекции, это пример про школьника, которому можно говорить одни слова и можно говорить другие. Здесь этот принцип точно так же работает. Затем следующий принцип, который предлагает Ташиво Дока, — это принцип грамотных нагрузок для работника. А работник должен чётко понимать цели своей деятельности и вытекающие из этого обязанности. Этих целей не должно быть слишком много. В психологии есть такой закон, который называется законом восприятия. И он формулируется как «7 ± 2». Мы одновременно можем держать в поле своего зрения, в поле своего внимания максимум девять объектов, от пяти до девяти, как раз вот эти «7 ± 2». Если мы хотим, чтобы человек постоянно помнил о целях своей деятельности, то их должно быть порядка пяти. Вот если человеку нужно сделать, там, не одновременно, но в каком‐то временно́м интервале несколько дел, то он будет помнить о пяти. Всё остальное будет постепенно выпадать из его восприятия. Поэтому, когда у человека слишком много обязанностей, он должен делать одновременно слишком много дел, то у него возникает хаос, лихорадка, он начинает забывать, что именно и как ему нужно делать. И вот эта работа по целеполаганию обязательно с сотрудником должна проводиться. Он должен чётко понимать, что вот первое, второе, третье, четвёртое — это его прямые обязаности. И тогда он будет их выполнять. Точно так же Ташиво Дока предлагал очень интересные принципы критики и поощрения сотрудников. В отношении к критике необходимо исходить из того, что любой сотрудник, если он делает много дел, он всё равно иногда неизбежно будет ошибаться. Поэтому, в общем‐то, этот процесс производственных ошибок, он неприятный, но практически неизбежный. Поэтому из совершённых сотрудником ошибок нужно обязательно извлекать уроки. Эти ошибки обязательно нужно выявлять, обсуждать, но в то же время нужно уметь прощать сотрудника, если он исправляется. В случае если ошибка была совершена первый раз, то желательно обсуждать возникшую проблему с сотрудником без свидетелей. Ну, это закон конфликтологии, который совершенно очевидный. Публичные разборки, они всегда приводят к возникновению упрямства. Когда человека обвиняют в присутствии свидетелей, то у него возникает естественное желание защищаться и говорить, что он не виноват, были объективные обстоятельства, всё что угодно. И очень важно именно проявлять деликатность. Любой человек в глубине души понимает, что ну что‐то он немножко сделал не так. Но это не значит, что он хочет вслух, публично всем рассказывать про то, какой он плохой. Поэтому тактичность в обсуждении ошибок очень важна. Другое дело, что если сотрудник совершает ошибки регулярно, то тогда естественно, чтобы сотрудника как‐то наказывали. В том числе и в назидание другим. Сотрудник должен понимать, что так делать нельзя, нужно что‐то изменять, нужно что-то изменить в своём отношении к работе. И если сотрудник имеет некоторые достижения, то здесь тоже нужно соблюдать определённый порядок поощрения. Во‐первых, нужно поощрять всегда спустя какое‐то время. Когда только что произошло событие, мы не всегда способны адекватно оценить ситуацию. Мы не всегда способны понять, что именно было важным. Ну, внутри ситуации нам иногда кажется что‐то что вот... вот это важно, а потом оказывается, что на самом деле важно было что‐то другое. Затем очень важно при поощрении сотрудников не поощрять всех одновременно, а поощрять именно тех, кто здесь и сейчас имеет явные основания для того, чтобы его деятельность признали как деятельность успешную и эффективную. Вот это поощрение, оно должно быть периодическим и чётко дифференцированным. Когда есть некое существенное дело, существенный результат, этот результат действительно ценен, это признаётся большинством людей, и тогда этот результат заслуживает поощрения. Если мы начинаем поощрять сотрудников каждый месяц и практически одинаково, то они постепенно начинают это воспринимать ну как такую естественную добавку. Что, ну я же хожу на работу, значит, меня за это нужно поощрять. Вот месяц походил — поощрение, месяц походил — снова поощрение. И тогда это снижает мотивацию трудовой деятельности. Таким образом, содержательные теории мотивации, они позволили немножко по‐другому относиться к планированию деятельности сотрудников. Они позволили начать уделять особое внимание именно индивидуальной работе с сотрудником, когда мы для каждого сотрудника находим его вот этот уникальный набор целей, задач, которые будут мотивировать именно его. Однако, содержательные теории так же не лишены недостатков. Существует достаточно много людей, специалистов, которые критично относятся к содержательным теориям мотивации трудовой деятельности. И в качестве недостатков они в том числе упоминают следующие: содержательные теории мотивации слабо учитывают актуальную ситуацию здесь и сейчас, в настоящий момент на рабочем месте специалиста. Содержательные теории мотивации также грешат слишком жёсткими классификациями. То есть вот это выделение видов потребностей, оно является достаточно грубоватым. Далеко не все индивидуальные цели сотрудников могут легко укладыватьсявот вот в эти классы, типы, категории, которые мы выделяем. Поэтому возникла потребность в разработке ещё других теорий мотивации, которые бы как раз учитывали вот эти другие виды факторов. Но об этом мы с вами поговорим в нашей последней лекции данного модуля. А на сегодня у меня всё, и всего вам самого доброго. [ЗАСТАВКА] [ЗАСТАВКА]
