[ЗАСТАВКА] [ЗАСТАВКА]
Здравствуйте, уважаемые слушатели!
Сегодня мы с вами поговорим о так называемом
социально-психологическом подходе к пониманию мотивации.
Этот подход во многом возник в начале XX века.
И, наверное, говоря об этом подходе,
стоит сначала вам напомнить немножко противоположную по смыслу концепцию.
В первом модуле я вам рассказывала уже о Фрэнке Тэйлоре,
который ввел в обиход понятие научной организации труда.
И он как раз фактически исключал подход
мотивации персонала, мотивации сотрудников.
Он считал, что сотрудников нужно стимулировать, жестко с ними
договариваться, выставлять некоторые рамки четкие.
И если сотрудник хочет жить, если сотрудник хочет заработать себе деньги на
еду, на жизнь, то он будет выполнять эти условия.
И мне очень нравится проводить аналогию с принципом маятника: если у
нас маятник очень сильно качнулся в одну сторону,
то в конце концов он неизбежно качнется в противоположную сторону.
Именно это произошло в 20-е годы XX века.
Я имею в виду теорию, которая получила такое красивое,
романтическое название — теория человеческих отношений Элтона Мэйо.
Эта теория возникла в результате серии экспериментов,
но посвящены они были не исследованию мотивации трудовой деятельности,
а исследованию влияния освещенности на производительность труда.
На протяжении нескольких лет на заводе по производству телефонных
аппаратов проводились эксперименты, и в полном соответствии с
классическими требованиями науки было сформировано две группы
— одна экспериментальная группа работников и другая обычная группа,
которая работала в стандартных условиях.
В экспериментальной группе в разные дни меняли освещенность,
пробовали разные варианты освещения.
И к большому удивлению ученые обнаружили,
что в этой самой экспериментальной группе производительность труда была всегда выше.
Ну утрированно говоря, фактически почти независимо от того,
в кромешной темноте или при ослепительном свете работали сотрудники.
И Элтон Мэйо пришел к выводу, что вот это повышение производительности
труда произошло как раз именно за счет так называемых человеческих отношений,
человеческого фактора.
Когда разные сотрудники между собой постоянно общались,
был специальный человек, который отвечал за эксперимент.
Он регулярно беседовал с работниками,
спрашивал их об отношении, о каких-то своих мыслях.
А работники имели возможность высказывать предложения,
как лучше что-либо организовать.
И в результате возник вот этот особый новый тип отношений между руководством
и сотрудниками, который привел к повышению производительности труда.
И Элтон Мэйо как раз впервые выдвинул идею,
что в организации необходимо думать не только о том,
какой формы должен быть стул, какая должна быть температура в помещении,
какой должен быть станок, какого размера должна быть рукоятка,
но еще обязательно нужно всерьез задумываться о том, какие отношения
в коллективе между сотрудниками, между руководством и подчиненными.
И этому необходимо уделять особое специальное внимание.
Прошло всего лишь несколько десятилетий,
и у нас появился термин «управление персоналом».
И у нас появились специальные сотрудники,
которые именно отвечают за взаимодействие с персоналом
и за организацию специальных некоторых мероприятий,
которые направлены на улучшение как раз взаимоотношений с персоналом.
Поэтому, как мне кажется, эта теория имела во многом революционное
значение для организации трудовой деятельности и для понимания смысла труда.
Еще одна теория, которая существует
в рамках этой самой школы, это знаменитая Теория X и Теория Y.
Ее автор Дуглас Макгрегор.
И мне также хотелось бы немножко рассказать об этом подходе.
Итак, что же это за две теории?
Дуглас Макгрегор утверждал, что классическая
организация функционирует в рамках так называемой Теории X.
При этом подходе руководство в организации отвечает за всё.
В рамках такой организации
производства сотрудник рассматривается как человек,
у которого не получилось стать руководителем.
Поэтому он вынужден влачить достаточно такое жалкое существование,
это не самый способный и не самый умный человек в мире,
он не очень сильно хочет работать, поэтому его нужно
постоянно принуждать, его нужно контролировать.
И если этого не делать, то он просто перестанет работать.
Более того, если сотрудника перестать контролировать в рамках такой организации,
то он не просто перестанет работать, а он начнет еще и пакостить.
Работники имеют привычку объединяться между собой
в различные группки и устраивать разного рода саботажи.
Контроль за нерадивым работником бессмысленен.
Это очень дорогое удовольствие.
Поэтому взамен Дуглас Макгрегор предложил следующую теорию — это Теория Y.
В рамках Теории Y руководство по-прежнему отвечает за всё.
Но при этом средний работник — нормальный человек.
Он не лишен талантов, у него есть некоторые способности,
он хочет жить интересно, он хочет зарабатывать деньги, он хочет развиваться.
И задача руководства понять, как мы можем сделать так,
чтобы развиваясь, этот работник заодно и развивал нашу организацию.
И вот тут Дуглас Макгрегор сделал совершенно замечательное предложение.
Его идея, как мне кажется, была абсолютно гениальна.
Он сказал о том, что работник будет работать хорошо,
если к нему с одной стороны относиться как к человеку,
а с другой стороны понять, чего он хочет.
И вот если свои личные цели он сможет реализовать внутри организации,
то тогда он будет работать качественно.
Например, если я люблю психологию труда и хочу читать
лекции по этой дисциплине, и я прихожу в свой родной Томский
госуниверситет и говорю: «Я хочу читать лекции по психологии труда».
А мне в ответ говорят: «Вот как замечательно,
а нам как раз нужен такой специалист».
И тогда я иду к студентам, и меня не нужно контролировать
каждую секунду и каждую минуту: я хочу это делать.
Я буду это делать, я буду придумывать новые способы,
как прочитать лекции лучше, потому что мне нравится этим заниматься.
А вот если я хочу читать какие-то другие лекции,
или если мне вообще хочется сидеть и крестиком вышивать, а мне говорят: «Нет,
нам крестиком вышивать не надо, нам надо, чтоб ты лекции читала»,
тогда я начну придумывать всевозможные уважительные причины: как бы
минимизировать объем лекций, как бы его заполнить каким-то другим содержанием.
И отсюда возникло совершенно новое направление,
которое получило широкое развитие в конце XX века,
и сейчас оно является уже таким стандартом
работы практически большинства организаций — это так называемое управление по целям.
Когда специалисты, руководство
проводят специальную работу, с тем чтобы выяснить,
помочь работнику, может быть иногда, сформулировать собственные цели,
понять, чего он хочет для себя, а потом вместе придумать,
как внутри данной организации работник может этих целей достичь.
Вот такой интересный подход
возник в рамках социально-психологической школы.
Подумайте на досуге, а какие цели у вас и какие
из этих целей вы можете реализовать в рамках
своей деятельности, если вы являетесь работником.
Как вы достигаете своих целей, через что,
через какие общественные институты, через какие организации?
Удается ли вам достигать своих личных целей внутри того рабочего места,
которое у вас есть?
И до встречи на нашей следующей лекции!
Всего доброго!
[ЗАСТАВКА]
[ЗАСТАВКА]
