[MUSIQUE] Parmi les grandes missions de la fonction RH, Dave Ulrich a souligné l'importance de l'accompagnement du changement. Outre la mission d'expert administratif, la mission de pilote de la motivation, la mission de partenaire stratégique, les RH sont impliquées dans l'accompagnement du changement. Or, tous les travaux, toutes les enquêtes montrent que c'est le point faible aujourd'hui de la fonction RH. Qu'elle n'est pas suffisamment perçue comme apportant son support et son aide. Or, la réussite d'une action de changement repose très largement sur la prise en compte très tôt des impacts humains que peuvent représenter les transformations. Des changements au niveau des métiers, des changements au niveau du cadre de vie, des changements au niveau des responsabilités, tous les changements au niveau de l'organisation. Tout changement peut être un facteur de stress et d'inquiétude. Prendre en compte très tôt les conséquences de ces changements sur les personnes permet de mieux réussir le changement. D'où l'importance croissante aujourd'hui de faire de l'homme des RH celui qui va permettre de prendre en compte les nécessités du changement pour intégrer ces changements dans l'entreprise. Être celui qui va veiller à ce que on prépare les compétences des salariés, à ce qu'on prenne en compte à chaque instant les moyens qui vont permettre de co-construire les changements avec eux. Aujourd'hui, ceci implique que l'on internalise la conduite du changement dans les organisations en ayant au sein de l'organisation des gens formés à la conduite du changement, qu'on ait au sein de la fonction RH des personnes qui soient capables de faire en sorte que chacune des étapes de la conduite du changement, que chacune des méthodologie mise en œuvre soit réellement adaptée et permette d'obtenir les résultats attendus. Trop souvent, les résistances au changement sont nombreuses et viennent du fait qu'on a pas suffisamment tôt fait les efforts pour que les comportements de résistance, les comportements de passivité, soient réduits et que les comportements proactifs soient au contraire développés grâce à la prise en compte très tôt des conséquences sur les hommes de chaque changement. Ces conséquences se situent à plusieurs niveaux, bien évidemment. Le premier, c'est les compétences. Comment faire en sorte que les compétences évoluent en fonction des besoins, en fonction de la transformation même de l'entreprise? Et pour cela, développer chez les salariés cette aptitude au changement, ces comportements innovateurs, cette capacité à suivre les besoins de l'organisation? Comment être effectivement en phase avec finalement ce besoin de changer, cette prise en compte des objectifs du changement dans ce qui est finalement, ce qui permettra demain de réussir? Le rôle de la fonction RH est important dans toutes les étapes du modèle iii. Il est clair que aussi bien au niveau de la préparation du changement, des analyses préalables, que tout au long de l'accompagnement, chacune des étapes mérite un véritable investissement des RH. C'est bien l'investissement à chacune des étapes qui va permettre d'éviter les obstacles et les freins, qui va permettre de construire les argumentaires. Il existe un très beau proverbe chinois qui dit que Lorsque le vent du changement se lève, il y a ceux qui construisent des murailles et ceux qui construisent des moulins à vent. Si nous voulons dans l'entreprise construire des moulins à vent, il est clair qu'il faut veiller à préparer les argumentaires pour convaincre chacun des salariés que, à son niveau, le changement lui apportera des améliorations. Que chacun sera gagnant dans le process de changement. Que les peur, les résistances sont des résistances normales, légitimes mais qui n'ont pas lieu d'être dans la mesure où des moyens sont mis en œuvre pour les réduire. Grâce au développement harmonieux de la dimension RH dans toutes les étapes du process du iii, nous avons la possibilité de mieux garantir que le changement aura un retour sur investissement convenable. La fonction ressources humaines est parfois démunie face à des projets de changement qui doivent être mis en œuvre sans que dès le départ on ait pris en compte suffisamment l'impact de ces changements sur les personnes. Ces impacts se situent à plusieurs niveaux. Bien sûr le premier est celui des compétences nécessaires pour le mener. Tout changement peut conduire à remettre en cause certaines compétences existantes, à nécessiter des efforts importants pour acquérir de nouvelles compétences, à développer de nouvelles capacités, de nouvelles aptitudes, de nouvelles habilités. Et donc, il est clair que l'analyse approfondie de tout ce que représente en termes de compétences à développer est essentielle. De ce fait, c'est tout le management des compétences dans l'entreprise qui est remis en cause. Pour que ce management des compétences réussisse, il faudra s'appuyer en particulier sur le développement de tout ce que permettent les Nouvelles Technologies de la Relation, les NTR. En effet, c'est bien par le partage des compétences, savoir-faire que nécessite le changement, que l'on va pouvoir dans l'entreprise répondre en permanence aux exigences des nouvelles organisations. L'organisation se transforme. Et lorsqu'il y a transformation il y a des besoins nouveaux qui apparaissent et surtout besoins de comportements coopératifs beaucoup plus forts. C'est bien cette action menée au niveau de la coopération pour favoriser tout ce qui repose sur le partage des compétences, des savoirs, le partage d'expériences, qui permet d'atteindre de bons résultats. Et ceci veut dire que la fonction RH elle-même doit être beaucoup plus centrée sur, au fond, l'accompagnement de la co-construction du changement de manière à pouvoir effectivement faire en sorte que chacun des salariés concerné ait une attitude participative, s'implique dans le process, apporte sa pierre à la construction de la nouvelle organisation, à la réussite de chacune des actions du changement. Trop d'actions de changement se heurtent à l'indifférence, à l'hostilité de salariés qui ne comprennent pas ce que cette action, ce que ce projet représente réellement. Donner du sens à chacun des projets est certainement une des missions clés dans l'accompagnement du changement pour la fonction RH. Communiquer, former, informer mais aussi s'impliquer fortement. Si nous voulons que la fonction RH joue son rôle, apporte, il faut que la fonction RH soit elle-même exemplaire dans ces transformations. Aujourd'hui, la fonction RH fait face à une transformation profonde de son métier. Le métier des RH, dans le contexte actuel, dans le contexte du changement digital, est un métier qui se transforme. Et c'est étant elle-même exemplaire dans la transformation qu'elle pourra accompagner la transformation dans chacune des fonctions de l'entreprise, qu'elle pourra jouer son rôle pleinement. Développer les compétences à la conduite du changement est donc essentiel au sein de la fonction RH. Il est nécessaire d'avoir dans la fonction RH, dans l'entreprise, des personnes qui maîtrisent bien un certain nombre d'outils, un certain nombre de méthodes de conduite du changement. Et pour cela, il est nécessaire de définir des référentiels de compétences pour la conduite du changement. C'est l'effort qu'a fait la chaire ESSEC du changement que de construire ces référentiels, d'arriver à faire en sorte que ces référentiels existent et que des certifications puissent être mises en place pour ceux qui justement ont acquis ces connaissances. C'est à travers de cette certification à la conduite du changement, que l'on peut être sûr que l'on dispose dans l'entreprise de ceux qui vont pouvoir accompagner les changements, veiller à ce que ces changements soient menés de façon exponentielle qui permette effectivement d'avoir des taux de réussite élevés. Aujourd'hui, on constate dans tous les pays que trop de projets de changement se heurtent à des résistances fortes qui nuisent totalement à leur mise en œuvre. Il est donc essentiel de pouvoir dès le départ maîtriser convenablement au sein de l'organisation, certes en s'appuyant sur des consultants externes, mais aussi grâce aux compétences internes, l'ensemble des étapes qui font le succès de la démarche de conduite du changement. Maîtriser cette démarche, s'y impliquer, maîtriser tous les outils qui permettent de mener à bien, de co-construire ce changement est essentiel. C'est l'objectif que l'on doit se fixer. Développer les compétences dans les organisations et bien sûr, valider cela. Car ceux qui développent les compétences à la conduite du changement ont un atout considérable dans une économie, dans des entreprises qui vont vivre à un rythme toujours plus rapide des changements de plus en plus nombreux. Des changements qui vont porter sur le œuvre même du métier de l'entreprise. La transformation des métiers, la transformation des objectifs, la transformation des organisations nécessite ce renforcement très net des compétences en interne à la conduite du changement. [MUSIQUE] [MUSIQUE]
